Займ от Капусты
 

Управление персоналом. Кадровая политика. Оценка и обучение персонала. Поиск работы

 
Поиск работы. Управление персоналом. Оценка и обучение персонала. (на главную)
 
  Начало / Управление персоналом / Организационная психология
Вакансии и Резюме Регистрация Форум О нас Карта сайта
 

 

 
Новости
Вакансии и Резюме
В рабочий полдень
Поиск работы
Рынок труда
Совет директоров
Управление персоналом
Законодательство
Визитница
Словарь терминов
Наши проекты
 


 
"Что посеем, то и пожнем", или как организовать эффективную адаптацию
Добавлено: 06.09.2006
Версия для печати

О.А. Шипилова, психолог, эксперт журнала «Кадры предприятия»
 
  • Что такое эффективная адаптация и для чего она нужна?
  • «Портрет» специалиста, занимающегося введением в должность нового сотрудника
  • Процедура адаптации: от разработки программы до обратной связи с адаптируемой стороной
Любой процесс приспособления организма к ус­ловиям изменяющейся среды называется адап­тацией. Социально-психологическая адаптация — это процесс приспособления целей, системы ценностей личности к целям и системе ценностей группы, в кото­рую она включена.
 
Если мы говорим о появлении нового сотрудника в организации, то подразумеваем наличие адаптационного периода, то есть процесса включения личности в новый трудовой коллектив.
 
Любой сотрудник когда-нибудь испытывал на себе труд­ности, связанные с адаптацией, в частности, с трудовой. Вспомните, как вы поступали в институт, устраивались на свое первое место работы, как вы переезжали на новое место житель­ства. Любые изменения всегда в на­чале сопровождаются дискомфортными ощущениями, повышенной тре­вожностью и ожиданием помощи, потому что нам приходится менять привычную схему действий, выраба­тывать паттерны поведения, отлич­ные от прежних.
 
Если вы оказывались в ситуации смены места работы или профессии, вспомните:
1. Какая помощь вам была оказана на новом месте работы?
 
2. Была ли эта помощь достаточной для вас?
 
3. Насколько вам было комфортно в этой ситуации?
 
4. Как вы ощущали себя в обществе коллег?
 
5. Насколько коллеги проявляли открытость, готовность к общению с вами?
 
6. Была ли с их стороны инициатива по оказанию вам помощи?
 
7. Испытывали ли вы дискомфорт, находясь на работе (среди новых коллег)?
 
8. Сильно ли ваше представление о работе, организации, появившееся у вас на начальном периоде (в первый день), отличается от представления, которое у вас сложилось потом, со временем?
 
9. Сопровождался ли адаптационный период финансовыми трудностями?
 
10. Сопровождался ли трудностями, связанными с личной жизнью, детьми (по причине смены работы (профессии)?
 
11. Информация, которую вы получили об организации, была достаточной?
 
12. Представили ли вас людям, с которыми вам предстояло работать?
 
 
Если большинство ответов — «нет», «недостаточно», «не в полной мере» — значит, вы на себе прочувствовали несерьезное отношение менеджмента к серь­езнейшей процедуре — введению вас в новую работу.
 
От того, как будет организована адаптационная программа нового сотрудни­ка, зависит многое — психологический комфорт и эмоциональное отношение к организации, принятие норм, правил, корпоративная вовлеченность, мотива­ция сотрудника, продуктивность деятельности.
 
Первое впечатление может надолго испортить общее представление. Как впе­чатление о человеке формируется в первые 15 минут взаимодействия, так и впе­чатление о компании у нового сотрудника формируется по тому, как его приняли.
 
Что такое эффективная адаптация и для чего она нужна?
 
Под эффективной адаптацией понимаем процесс реализации системы адапта­ционных мероприятий, в результате которого:
1) уменьшаются стартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым сотрудником установленных нормативов выполнения работы;
2) у нового члена коллектива возникает чувство удовлетворенности работой, удовлетворенности отношениями с коллегами;
3) новый сотрудник адекватно включен в совместную деятельность, принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности;
4) сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями кор­поративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям.
 
Если адаптация сотрудника лишена всех результативных показателей, о кото­рых мы говорили выше, компания и сам сотрудник несут значительные потери и неудобства.
 
При правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в но­вую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в ос­новном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.
 
Эффективная адаптация выступа­ет мотивирующим фактором для со­трудника.
 
Забота компании о сотруднике, ини­циатива в помощи ему вызывает стрем­ление принадлежать к данной соци­альной группе и осуществлять свои вклады.
 
При эффективной адаптации сни­жаются затраты компании на прием новых сотрудников, экономится вре­мя руководителей и снижается теку­честь кадров, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.
 
«Портрет» специалиста, занимающегося введением в должность нового сотрудника
 
Для того чтобы введение в долж­ность было эффективным, необходи­мы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероп­риятий и достаточной информирован­ности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для со­трудника в адаптационный период, об­ладал определенными социально-пси­хологическими качествами, такими как:
-   умение слушать собеседника;
-   внимательность;
-   лояльность и отсутствие категоричности;
-   навыки презентации;
-   ораторские способности;
-   эмоциональная компетентность (эмпатийные качества).
 
Кому поручить введение в должность нового сотрудника?
 
К выполнению этой задачи могут быть привлечены специалисты разных подразделений организации. Например, сотрудники HR-отдела, которые оценивали персонал при приеме на работу, а также сотрудники, отвечающие за обучение персонала; коллеги по под­разделению, обязанности которых пе­ресекаются с обязанностями нового сотрудника; руководитель подразделе­ния (проекта), в котором участвует новичок.
 
Наиболее эффективным методом адаптации персонала является настав­ничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как это нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общать­ся с наставником, получать всю необ­ходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональ­ной деятельности. В дальнейшем со­трудник сам выполняет свои обязан­ности, а наставник курирует процесс и результат.
 
Самое главное требование к на­ставнику — это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относитель­но этой деятельности, другим словом — профессиональная компетентность.
 
Наставничество позволяет также де­легировать часть ваших обязанностей по обучению и развитию персонала. Поэтому важно, чтобы наставник удов­летворял определенным требованиям. Если вы не хотите, чтобы новичку привили неблагоприятные установки по отношению к содержанию деятель­ности, неблагонадежное отношение к компании, нельзя позволять, чтобы новичка вводил в курс ненадежный работник. Для того чтобы было легче оценить, насколько данный сотрудник подходит под роль наставника, пред­лагаем вам воспользоваться следующей памяткой.
 
ЛИСТ
оценки социально-психологических качеств потенциального наставника
Хорошо знает профессио­нальную специфику деятельности нового сотрудника
3
2
1
0
-1
-2
-3
Плохо ориентируется в профессиональной деятельности сотрудника
Хорошо знаком с внутрен­ними правилами организа­ции, корпоративной культурой                   
3
2
1
0
-1
-2
-3
Плохо представляет основ­ные корпоративные ценно­сти, нормы и правила орга­низации
Умение выслушать собеседника
3
2
1
0
-1
-2
-3
Отсутствие заинтересован­ности в том, что скажет со­беседник
Умеет доступно и ясно из­ложить информацию
3
2
1
0
-1
-2
-3
Излагает свои мысли недос­таточно ясно, не совсем полно
Обладает эмпатийными качествами, развитым эмоциональным интеллектом
3
2
1
0
-1
-2
-3
Нечувствителен к эмоцио­нальным проявлениям лю­дей, не умеет интерпретиро­вать эмоциональные проявления
Умеет работать в команде
3
2
1
0
-1
-2
-3
Настроен на индивидуаль­ную работу
Развитые лидерские качества
3
2
1
0
-1
-2
-3
Пассивен в принятии реше­ния, предпочитает не брать на себя ответственность
Гибкость во взаимодействии, умение найти общий вариант решения
3
2
1
0
-1
-2
-3
Неумение и нежелание приспосабливаться к сложив­шимся условиям
Настроен на компромисс во взаимодействии, не конфликтность
3
2
1
0
-1
-2
-3
Конфликтность
Умение давать корректную обратную связь
3
2
1
0
-1
-2
-3
Категоричность, резкость в оценках
Терпеливость, индивидуаль­ный подход к обучению
3
2
1
0
-1
-2
-3
Раздражительность, прямо­линейность, нежелание применять индивидуальный подход в обучении
Умение планировать, организационные качества
3
2
1
0
-1
-2
-3
Неумение планировать время, рассеянность, непоследовательность
 
Максимальное количество баллов которое свидетельствует о том, что данный человек отвечает требованиям к личности наставника - 36 баллов.
 
Если сотрудник набрал от 24 до 12 баллов, это говорит о том, что данный сотрудник вполне может быть наставником, однако следует обратить внимание на те критерии, по которым он набрал наименьшее количество баллов. Быть может понадобится провести индивидуальную беседу и подготовку потенциального наставника, просветить и восполнить недостающие знания.
 
Если человек набрал меньше 12 баллов, советуем вам рассмотреть другую кандидатуру на исполнение обязанностей наставника, иначе вам придется не только вести контроль за двумя сотрудниками, но и исправлять ошибки.
 
Процедура адаптации: от разработки программы до обратной связи с адаптируемой стороной
 
Стандартно выделяют четыре этапа адаптации:
 
Этап I: оценка уровня подготовленности новичка
 
Для того чтобы адаптация была ус­пешной, необходимо оценить, на­сколько сотрудник готов к деятельнос­ти в данных условиях и на конкретном должностном месте. Если сотрудник имеет опыт исполнения подобных обя­занностей, работы в аналогичных ус­ловиях, период его адаптации будет менее продолжительным, а также спи­сок мероприятий будет отличным от программы адаптации в случае необ­ходимости обучения новичка.
 
Этап II: ориентация сотрудника
 
Ориентация сотрудника подразуме­вает систему тех мероприятий, которые необходимо провести для введения в должность сотрудника.
 
Этап III: действенная адаптация
 
Действенная адаптация подразуме­вает период деятельности работника, в течение которого он осваивает все особенности деятельности, налажива­ет коммуникативные связи с колле­гами. Важно получать обратную связь от сотрудника и вовремя решать все возникшие вопросы. В случае обнару­жения каких-то неразрешенных про­блем должны приниматься необходи­мые меры.
 
На этом этапе HR-менеджеры дол­жны установить, насколько сотрудник доволен своей работой, возникают ли у него какие-то трудности и какие именно, как складываются отношения в коллективе и с руководством?
 
Контроль содержания деятельности, выполненной работы может происхо­дить в виде еженедельных письменных отчетов новых сотрудников перед HR-менеджером или наставником.
 
Этап IV: функционирование
 
Данный этап характеризуется оконча­нием процесса адаптации и стабильной деятельностью и взаимодействием с со­трудниками. Работа становится привыч­ной (то есть не вызывающей страха и неуверенности в собственных силах), а отношения в коллективе стабильными.
 
Общие рекомендации по ориента­ции новых сотрудников подробно из­ложены в книге Питера Шейла
(Шейл П. Руководство по развитию персо­нала. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2004. — С. 53.):
 
1. Подготовка:
-   проанализируйте сведения о новичке;
-  прикрепите к нему наставника;
-   составьте вместе с наставником план введения новичка в курс дел;
-   разработайте график ориентации и подготовьте необходимые материалы;
-   поставьте в известность других сотрудников;
-   позаботьтесь о подготовке рабочего места;
-   подготовьтесь к первой встрече.
   
2. Встречи и контроль:
-   первый день: знакомство;
-   первая неделя: сведения о работе и команде;
-   первый месяц: сведения о работе и организации.
 
3. Оценивание.
 
Адаптационная программа
 
Приступим к подробному изложе­нию содержания адаптационной про­граммы. Прежде всего, определим разделы и пункты, которые должны быть затронуты в процессе адаптации.
 
№ п/п
Разделы
Пункты
1
2
3
1
Характеристика и структура компании
Описание структуры, миссии компании.
Продукция, потребители, клиенты, подрядчики.
Описание содержания работы каждого подразделения. Взаимодействие в компании.
Информация о руководителях компании, личное знакомство с сотрудниками и руководством
2
Дисциплина и кадровая политика
Основные правила внутреннего распорядка.
Правила использования рабочего времени.
Правила сохранности коммерческой тайны.
Оформление жалоб.
Принципы кадровой политики
3
Содержание деятельности сотрудника
Порядок выполнения обязанностей.
Порядок контроля за информацией и обмена информацией. Курирование сотрудника.
Непосредственное подчинение сотрудника.
Наличие подчиненных.
Возможности делегирования обязанностей
4
Оплата труда
Форма, порядок оплаты труда.
Начисление процента от завершенного проекта, договора, фиксированная заработная плата.
Временные возможности повышения оплаты
5
Система санкций
Дисциплинарные взыскания.
Особенности премирования
6
Социальная поддержка
Медицинская страховка.
Пособия по болезни.
Возможности кредитования и другие формы социального обеспечения
7
Обучение персонала
Возможности и условия повышения квалификации. Организация специальных образовательных мероприятий внутри компании.
Условия оплаты обучения
8
Соблюдение техники безопасности
Правила техники безопасности.
Оказание первой помощи сотруднику.
Меры предосторожности, предупреждения о возможных непредвиденных случаях.
Правила пожарной безопасности
9
Правила пользования ресурсами организации
Правила и способы пользования факсом, копировальной техникой, специальной техникой.
Использование мобильной связи (оплата переговоров)
10
Ответственность в компании
Схемы распределения ответственности в компании. Ответственные работники
11
Система коммуникации в компании
Общение в компании.
Обмен корпоративной информацией (электронный ресурс, корпоративное периодическое издание).
Правила пользования Internet-ресурсами.
Закрепление телефонного номера за работником.
Обеспечение работника книгой телефонных номеров компании
12
Особенности корпоративной культуры компании
Основные принципы корпоративной культуры.
Проявление корпоративной культуры в отношении работника. Корпоративная одежда.
Неформальные ценности компании
13
Бытовые условия в компании
Организация и условия питания, наличие корпоративных обедов, утреннего кофе.
Наличие парковки для личного автомобиля.
Наличие комнаты отдыха и условия пользования
 
Организационные мероприятия по адаптации
 
Организационными мероприятиями по адаптации являются спланированные еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также внеплановые раз­говоры. Помимо этого необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.
 
Необходимо поощрять налаживание контактов с коллегами. В частности, в этом могут помочь тренинговые занятия по командообразованию, сплоченности груп­пы, развитию корпоративной культуры и коммуникативных навыков.
 
Целесообразно также включать в программы игры, направленные на форми­рование доверия в группе, создание благоприятного климата в коллективе, эмо­циональную компетентность.
 
Специально спланированные семинары могут помочь провести быстрое обуче­ние новых сотрудников, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.
 
Обратная связь адаптируемой стороны
 
Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой сторо­ны и вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприя­тий, оперативно реагировать на запросы новых сотрудников и получать подтвер­ждение достаточности информационной и организационной поддержки новых сотрудников, мы рекомендуем, помимо индивидуальных бесед, вести сбор ин­формации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить оп­рос можно через три-четыре недели работы нового сотрудника.
 
Предлагаем вам примерный список вопросов для нового сотрудника, который, исходя из особенностей вашей организации, вы можете дополнить самостоятельно:
-  В течение какого срока Вы работаете в данной компании?
-   Владеете ли Вы всей необходимой информацией о структурной организации компании?
-  Знаете ли Вы основных руководящих лиц компании?
-   Понимаете ли Вы, в чем состоит основное содержание Вашей работы?
-   Какие трудности у Вас возникают, касающиеся содержания Вашей работы?
-   Необходима ли Вам помощь руководителя?
-   В какие моменты Вам наиболее необходима помощь руководителя?
-   Как часто Вы нуждаетесь в помощи коллег?
-   В какие моменты Вам наиболее необходима помощь сотрудников?
-   Можете ли Вы сказать, что Вы чувствуете себя комфортно в коллективе? Если не совсем комфортно, то с чем это связано?
-   С какими трудностями вы сталкиваетесь во взаимоотношениях с коллегами?
-   Кто оказал Вам самую необходимую помощь в адаптации, и в чем состояла эта помощь?
-   Возникали ли у Вас напряженные моменты во взаимоотношениях с коллегами, руководителями? Если да, то каковы причины этого?
-   Устраивает ли Вас Ваше рабочее место?
-   Имеете ли Вы все необходимое для эффективной работы?
-   Что для Вас сейчас наиболее важно в новых условиях деятельности?
-   Что было бы сейчас для Вас полезным для более эффективного процесса адаптации в организации?
 
Итак, в результате регулярных контактов HR-менеджера с новым работником можно сде­лать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, стра­ха, которые раньше вызывала работа, инициа­тивность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дру­жеских связей с коллегами по работе.
 
Помните, что система адаптация персонала необходима как новому сотруднику, так и самой компании. И от ее успешности зависит, останется ли сотрудник вашим коллегой или нет.

Источник: Кадры предприятия № 11 2005

Назад

  Начало / Управление персоналом / Организационная психология

© 2001-2007 ООО "Сеть порталов "Человеческие ресурсы".
Оптимизация сайта - PROMO.Медиасайт
Разработка сайтов - WebMotor 2001-2007 ©
Дизайн EuroMedia 2001 ©
При любом использовании материалов сайта, ссылка на RHR.ru обязательна