Займ от Капусты
 

Управление персоналом. Кадровая политика. Оценка и обучение персонала. Поиск работы

 
Поиск работы. Управление персоналом. Оценка и обучение персонала. (на главную)
 
  Начало / Управление персоналом / Организационная психология
Вакансии и Резюме Регистрация Форум О нас Карта сайта
 

 

 
Новости
Вакансии и Резюме
В рабочий полдень
Поиск работы
Рынок труда
Совет директоров
Управление персоналом
Законодательство
Визитница
Словарь терминов
Наши проекты
 


 
Коллективные методы принятия управленческих решений
Добавлено: 20.07.2006
Версия для печати

Наталья Самоукина,кандидат психологических наук, бизнес-тренер,
генеральный директор Центра управления персоналом
 
Как отпраздновать 8 Марта? Что нужно для увеличения объема про­даж? Насколько успешным будет финансирование нового проекта? Эти и многие другие вопросы можно разрешить силами сотрудников органи­зации, среди которых наверняка найдутся специалисты с особым, кре­ативным мышлением. Рассмотрим, как активизировать и эффективно использовать их знания и опыт в поиске нестандартных управленческих решений.
 
В настоящее время становятся все более популярными такие методы стимулирования интеллектуального потенциала, как «мозговой штурм» и дискуссионное совещание.
 
«Мозговой штурм» прежде всего используется для решения относи­тельно простых задач, требующих творческого, нестандартного подхода: какой слоган придумать для нового магазина, как ускорить сортировку корреспонденции, что подарить сотруднику на день рождения и т. д. Однако этот метод может помочь и в более сложных профессиональ­ных вопросах: как заинтересовать спонсоров в проведении выставки, где достать деньги на строительство торгового центра, какую концепцию ресторана предложить при ограниченном бюджете и т. д. При этом для большей эффективности задание дробится на этапы, которые решаются последовательно.
 
Дискуссионное совещание обычно проводится для анализа мас­штабных проблем, когда необходимо просчитать возможные риски. На­пример, для обсуждения дорогостоящих проектов или открытия новых направлений в работе компании. Поэтому если во время «мозгового штурма» запрещается осуждать выдвигаемые идеи (для создания сво­бодной, креативной атмосферы), то в процессе дискуссионного совещания, напротив, поощряются критические замечания. Это необходимо для того, чтобы снизить вероятность неудачи.
 
«Мозговой штурм»
 
Сущность метода заключается в том, что участники предоставляют своим мыслям полную свободу и не пытаются направить их в опреде­ленном русле. Сотрудники говорят все, что приходит им в голову, каким бы абсурдным это не казалось. Основное правило — процесс генерации идей отделяется от их критики. Любая, даже самая безумная мысль по­ощряется. Такая поддержка стимулирует творческий процесс. В резуль­тате участники предлагают несколько десятков новых, оригинальных решений.
 
Как правило, руководят процессом эксперт и организатор. В качестве эксперта выступает специалист, компетентный в той области, к которой относится обсуждаемая проблема. Организатором может быть психолог или HR-менеджер, который отвечает за эффективную коммуникацию и позитивную атмосферу обсуждения.
 
Можно выделить следующие этапы проведения метода: подготовка, формирование креативной группы, процесс «мозгового штурма», под­ведение итогов.
 
Во время подготовки выбирают проблему обсуждения и основные направления генерации идей. Следующий шаг — формирование креа­тивной группы (7-10 человек), которая будет работать в условиях «моз­гового штурма». Двое или трое из участников должны обладать спе­циальными знаниями по поднятой проблеме, а остальным желательно иметь профессиональный опыт в других областях. Если среди них есть руководители и подчиненные, вводится обязательный принцип «срыва­ния погон», то есть профессионального и личного равенства. Эксперту и организатору запрещается «давить» на сотрудников и контролировать их высказывания.
 
Процесс «мозгового штурма» осуществляется следующим образом. Сначала руководитель формулирует задачу и предлагает участникам поразмышлять над ее решением. Обсуждение проходит, как прави­ло, в форме «вспышек» и пауз. Обычно «вспышки» длятся около 10-15 минут. В это время возникающие идеи записывают на досках или листах флип-чарта, иногда используют диктофон. В паузах не­обходимо, чтобы руководитель или психолог задавали вопросы для активизации группы («Почему вы так думаете?», «Есть ли какие-то контраргументы?», «Что может помешать реализации этого плана?», «Использовалась ли эта идея нашими конкурентами?»). Для решения небольших заданий может быть достаточно одной-двух «вспышек» мозговой активности. Более серьезные проблемы могут обсуждаться до полутора-двух часов.
 
На этапе подведения итогов руководитель еще раз озвучивает идеи, которые появились в результате «мозгового штурма». Он может сгруп­пировать их по степени важности или возможной реализации, а также отметить самые креативные (смелые, парадоксальные, неожиданные) мысли.
 
Пример
 
Одной небольшой торговой компании потребовалось найти финансы для расширения деятельности (аренды нового офиса, найма сотрудников и т. д.). На начальном этапе существования организации деньги в ее развитие не вкладывались, работники отдела продаж (которые составляли основной персонал) получали предельно высокий процент от сделок. Руководство ре­шило снизить этот процент и направить средства на развитие. Это вызвало сопротивление сотрудников: они грозили уйти из фирмы и увести своих клиентов.
 
Директор компании предложил привлечь к решению проблемы самих ра­ботников и провести «мозговой штурм» с целью наметить план развития компании на ближайшие три года. В результате коллективного поиска было внесено несколько десятков предложений. Наиболее важные из них касались перестройки системы управления отделом продаж (неформальный лидер по­лучил предложение стать руководителем отдела) и обучения менеджеров на специальных тренингах. Кроме того, в ходе «мозгового штурма» возникли идеи, которые впоследствии легли в основу системы мотивации персонала компании.
 
Генераторы идей
 
В процессе «мозгового штурма» в группе выделяются яркие участники, которые фор­мулируют много новых и интересных идей. Это интеллектуальные лидеры-креативы; их возраст, пол и профессиональная принадлежность в данном случае значения не имеют. Подобных сотрудников и дальше необходимо вовлекать в решение вопросов, важных для компании. Но не стоит спешить с повышением их должностного статуса: не все лидеры способны быть хорошими руководителями. Напротив, в большинстве случаев креативщики избегают управленческих позиций, выбирая творческую работу вместо организационной нагрузки.
 
Дискуссионное совещание
 
Сущность метода состоит в том, что рабочая проблема обсуждается с разных сторон, это позволяет своевременно выявить возможные по­грешности и ошибки. Будущий проект создается в условиях теоретического эксперимента, происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.
 
В дискуссионном совещании обычно принимают участие руководи­тели или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из 7-10 участников, так и из 20-30 человек. Продолжительность совещания — приблизительно два часа.
 
Технология проведения дискуссионного совещания такова. Во вре­мя подготовки к этому мероприятию каждому участнику отводится особая интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения: докладчик, критик, соглашатель, ана­литик, историк, задающий вопросы, наблюдатель и слушатель. Также должны присутствовать сотрудники, исполняющие функцию таймера и фиксирующие предложения и замечания.
 
Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Например, обоснование перспективности проекта или предложение открыть новое направление в деятельности компании. Критик форму­лирует замечания, указывает на ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты как в пред­ложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выяв­ляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Например, он может констатировать: «Сначала мы говорили о..., потом мы перешли к...» Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии. Наблюдатель и слушатель стимулируют беседу своим присутствием и активным вниманием. Тай­мер следит за тем, чтобы участники не перебивали друг друга и каждому было отведено свое время для выступления.
 
Пример
 
В банковской организации метод дискуссионного совещания был применен для обсуждения нового направления в работе — финансирования проектов по строительству. Перед участниками стояла задача: выбрать из нескольких проектов наиболее подходящий с точки зрения прибыли. В результате об­суждения, которым руководил один из заместителей председателя правле­ния банка, было принято решение финансировать программу по жилищно­му строительству. Эта идея оказалась действительно выгодной и полностью оправдала себя в дальнейшем.
 
Мнение специалиста
 
Юлия Яновская, эксперт кадрового агентства «Визави Консалт».
 
Методы «мозгового штурма» и дискуссионного совещания проверены временем и эф­фективны во многих случаях. Но хотелось бы предостеречь вот от какой опасности. Когда «мозговой штурм» проводит руководитель, не заслуживший доверия сотрудников, которому они не хотят или по каким-либо причинам опасаются доверить свои идеи и предложения, раскованной и позитивной атмосферы создать не получится. В этом слу­чае даже приглашения опытного психолога или независимого тренера может оказаться недостаточно.
 
Наиболее эффективно привлекать для решения рабочих проблем нового человека. В этом случае сразу возникает мотивация: раньше нас не хотели или не умели слушать, а теперь появился тот, кто оценит наши идеи. Кроме того, он не будет обременен опытом деловых и дружеских отношений с участниками дискуссии, что способствует непредвзя­тому анализу предложений.

Источник: Лучшие HR-решения, экспертиза журнала

Назад

  Начало / Управление персоналом / Организационная психология

© 2001-2007 ООО "Сеть порталов "Человеческие ресурсы".
Оптимизация сайта - PROMO.Медиасайт
Разработка сайтов - WebMotor 2001-2007 ©
Дизайн EuroMedia 2001 ©
При любом использовании материалов сайта, ссылка на RHR.ru обязательна