Поиск работы. Управление персоналом. Оценка и обучение персонала. (на главную)
 
  Начало / HR - интересно
О нас Реклама на сайте Карта сайта
   
 
Новости
HR - исследования
HR - законодательство
HR - технологии
HR - управление
HR - реальность
HR - контакты
HR - события
HR - магазин
HR - словарь
HR - интересно

Подписка

 


 
Разбор полетов
Добавлено: 29.03.2005
Версия для печати

Анна Фенько,
кандидат психологических наук, доцент МГППУ

Известный афоризм гласит: "У человека есть три пути, чтобы правильно поступать: первый, самый благородный, - размышление. Второй, самый легкий, - подражание. Третий, самый горький, - опыт". Давайте учиться на чужих ошибках!

Я начальник - ты дурак

Наше руководство время от времени принимает чудовищные по своей безграмотности решения и принуждает сотрудников их исполнять. Мы не топ-менеджеры, мы наемные работники в одном из отделов, однако вполне можем оценить уровень безумия идей, которые касаются не только нас, но и всей постановки дела. И если в вопросах, связанных с нашими непосредственными обязанностями, мы еще можем отстоять свое мнение, то в области управленческих решений наш голос ничего не значит. Нам остается только наблюдать за тем, как руководство последовательно губит хорошее дело...

Вечная проблема: выполнять ли дурацкие приказы начальства, зная, что они приведут компанию к краху, или попытаться протестовать, тем самым наживая себе врагов? Скандал с Enron доказывает, что это не только российская проблема. И что самое простое решение - не всегда самое правильное.

Однажды мне довелось разбирать конфликт директора одной издательской компании с PR -менеджером, которому поручили организовать в прессе серию публикаций о продукции фирмы. Были выделены большие средства, задействованы мощные организационные и творческие силы. Но кампания не принесла никакого результата. Во время обсуждения пиарщик заявил, что
с самого начала сомневался в эффективности мероприятий, но пошел на поводу у руководства. На что директор ответил: "Значит, все это время вы работали, чтобы доказать мне, что я идиот?" И тут же уволил менеджера.

Конечно, выполнив все распоряжения шефа и доказав ему, что он дурак, вы можете получить своеобразное удовольствие. А пытаясь убедить его в том, что распоряжение не слишком разумно, рискуете наслушаться всяких гадостей в свой адрес. Но все эти удовольствия и неудовольствия - временные и преходящие. Вопрос в том, планируете ли вы и дальше работать в этой компании и хотите ли, чтобы она процветала.

В свое время в моде была японская система менеджмента, в рамках которой ни одно важное управленческое решение не принималось без согласования со всеми подразделениями - снизу доверху. Распоряжения в результате получаются очень взвешенными и разумными, но, к сожалению, вырабатываются крайне медленно

У нас же управленческие решения часто бывают скоропалительными и порой служат не интересам дела, а чьим-то личным амбициям. Однако всегда есть кто то заинтересованый в развитии бизнеса, например владельцы или акционеры компании. Если принято явно глупое решение - можно рискнуть и обратиться к ним напрямую.

И скучно, и грустно

Работа хорошая, зарабатываю много, поэтому менять место не хочу. Но скука заела страшная. Не могу заставить себя что-то делать, тасую бумажки, раскладываю пасьянсы, оживляюсь только к авралам. Все надоело. Как заставить себя работать? Смена обстановки, занятия с психологами и прочие "народные средства" не помогают.

Скорее всего, вы относитесь к тому типу людей, для которых самое главное в работе - преодоление трудностей. Если нет авралов, кризисов, жестких сроков, необходимости кого-нибудь догнать и перегнать или выйти к концу квартала на 13-процентный рост производительности - вы вянете и начинаете скучать.

Такое отношение к работе говорит о недюжинном лидерском потенциале. Не думали о продвижении по службе? Ясно, что свою нынешнюю позицию вы переросли, потому вам и скучно. Западные специалисты по сопровождению карьеры уверяют: человеку вредно работать на одной и той же должности больше пяти лет. Даже если у него все получается и его устраивает зарплата, происходит то, что и описал читатель: синдром сгорания, когда "все обрыдло". На этот случай в западных фирмах предусмотрена регулярная ротация менеджеров: руководителя отдела продаж перебрасывают в отдел снабжения, главу калифорнийского филиала отсылают в Малайзию, а на его место едет менеджер из Нью-Йорка.

Понятно, что мы не в Штатах. Но плесневеть на одном месте все равно не стоит. Равно как и злоупотреблять "народными средствами". Попробуйте взять на себя дополнительные обязанности, возьмитесь за новый проект, попроситесь в "горячий" цех Скуку как рукой снимет - будете, как и все нормальные трудоголики, жаловаться на нехватку времени и недосыпание.

Если бы юность умела

Мне 24 года. Несмотря на этот относительно юный возраст, я являюсь топ-менеджером в довольно крупной компании, у меня в подчинении более 40 человек (опытные специалисты, возраст от 35 до 55 лет). Проблема в том, что они не воспринимают меня как руководителя, любые указания и анализ ошибок встречают в штыки, с усмешкой. Это продолжается уже около двух месяцев. Не хотелось бы доводить дело до повальных увольнений (кроме всего прочего работники действительно ценные). Как наладить контакт?

Молодость, как известно, - это недостаток, который с годами проходит. А если серьезно, то у проблемы, описанной читателем, может быть несколько причин, и не все они связаны с возрастом. К сожалению, у нас недостаточно информации о ситуации - пришел ли молодой менеджер в компанию со стороны, есть ли в коллективе свой неформальный лидер, надеялись ли сотрудники, что в руководители выдвинут кого-то из них.

Если ответы на все три вопроса положительные - дело вовсе не в возрасте руководителя, а в его новизне. К любому человеку со стороны отношение сотрудников поначалу настороженное. Тем более в коллективе, где работники опытные, квалифицированные и потому знающие себе цену. "А что он умеет, этот юноша? Что он понимает в нашем деле?" - думают подчиненные.

Одна из возможных стратегий нового начальника - открыто ответить на эти невысказанные вопросы. Прошло два месяца со времени вашего назначения - следует собрать коллектив, чтобы подвести итоги, поделиться впечатлениями о новой работе, похвалить опыт и знания своих подчиненных и плавно перейти к развертыванию собственных планов. В ходе такого совещания можно продемонстрировать свое стратегическое мышление, аналитические способности или другие сильные качества, которые заставят коллектив относиться к вам с уважением.

Другая стратегия - обратить свой недостаток (молодость и отсутствие опыта) в достоинство. Более старшим и опытным подчиненным, конечно, обидно, когда молодой начальник указывает им на ошибки. Зато им ужасно приятно, когда он обращается к ним за советом или консультацией. Не следует бояться, что, обращаясь за помощью к сотрудникам, вы уроните свой авторитет. Наоборот, для подчиненного это лестно: его считают достаточно компетентным и заслуживающим доверия. И начать можно с того самого неформального лидера, которого обошли, назначив на должность вас. Откровенно обсудив с ним трудности, с которыми столкнулись, и попросив совета, вы не можете проиграть. Если он, обезоруженный вашим простодушием, станет вашим сторонником, за ним последует и весь коллектив. Если же он отреагирует на вашу просьбу о помощи холодно и враждебно, диагноз - соперничество. С таким сотрудником лучше побыстрее расстаться.


Источник: Карьера №11 2004

Назад

  Начало / HR - интересно

© 2001-2009 ООО "Сеть порталов "Человеческие ресурсы".
Оптимизация сайта - Промо-Мастер
Разработка сайтов - WebMotor 2001-2009 ©
Дизайн EuroMedia 2001 ©
При любом использовании материалов сайта, ссылка на RHR.ru обязательна