Поиск работы. Управление персоналом. Оценка и обучение персонала. (на главную)
 
  Начало / HR - интересно
О нас Реклама на сайте Карта сайта
   
 
Новости
HR - исследования
HR - законодательство
HR - технологии
HR - управление
HR - реальность
HR - контакты
HR - события
HR - магазин
HR - словарь
HR - интересно

Подписка

 


 
Байки об аутсорсинге
Добавлено: 02.02.2005
Версия для печати

Дело подобно автомобилю - само по себе оно будет двигаться только под гору.
Заповедь американских менеджеров.

На пути к повышению эффективности и оптимизации работы компании одним из важных шагов является аутсорсинг - отказ от непрофильных функций с последующей передачей их специализированной сервисной компании. (См. первую статью цикла в №39 от 18.10.2004.) Несмотря на то, что эта стратегия доказала свою эффективность во многих компаниях и отраслях, еще есть управленцы, относящиеся к аутсорсингу настороженно, в силу общих предубеждений. В этой статье мы хотели бы развеять наиболее популярные заблуждения, опираясь на опыт компании "КорпусГрупп", которая предоставляет такие услуги, как эксплуатация недвижимости, уборка помещений и территории предприятия, организация индустриального питания. На предприятии эти функции, как правило, объединены в структуру под названием СБК - "Социально-бытовой комплекс".

Старый друг лучше новых двух

Новое всегда воспринимается с осторожностью. Аутсорсинг означает сотрудничество с новыми партнерами, работу на новых принципах. Поэтому всегда велик соблазн остаться при своем, пусть не самом хорошем, зато знакомом и понятном, с привычными людьми. Но привычка и "неформальные" отношения порождают взаимную безответственность и злоупотребление положением.

С одной стороны, руководитель СБК не имеет возможности развивать свое подразделение.Он не самостоятелен в своих решениях и часто вынужден выполнять прямые указания "сверху". Финансирование непрофильной деятельности осуществляется по остаточному принципу: не "по потребностям", а "по возможностям". Особенно усугубляют ситуацию взаимозачеты и бартер, когда, не учитывая реальных потребностей комбината питания, его заставляют взять по бартеру 2 тонны не нужной ему моркови, а потом не дают денег на закупку мяса. Естественно, что это отрицательно сказывается и на качестве его услуг, и на ассортименте. Но выхода нет, нужно работать с тем, что имеешь.

С другой стороны, отдельный учет по непрофильной деятельности не ведется, и средства, выделяемые на сиюминутные нужды, уходят как в бездонную бочку. Косвенные расходы скрыты и не учитываются, не ведется анализ затрат, нет попыток их оптимизировать. В результате неизвестно, сколько денег на самом деле нужно тратить на обслуживающие подразделения. При этом руководители СБК всегда могут уйти от ответственности за некачественную работу. Очень удобно ссылаться на нехватку средств или кадров: мы плохо работаем, потому что вы нас плохо обеспечиваете. Отношения переходят из деловой в личную сферу, где экономические аргументы не действуют, а управление строится по принципу "свои люди - сочтемся". Итог вышеописанной ситуации - непрозрачность и неподконтрольность расходов, безответственность руководителей и невозможность что-либо изменить.

Аутсорсинг предлагает простую альтернативу всему вышеописанному. Компания "КорпусГрупп" строит со своими клиентами прозрачные отношения, полностью регулируемые договором. Исчезает та самая неформальная составляющая, которая препятствует эффективной работе. Предприятие точно знает, сколько и за что оно платит, и какое качество оно может требовать за эти деньги. Возникает ответственность со стороны сервисной компании. А где ответственность, там качество.

Сами с усами

Стремясь оптимизировать деятельность предприятия, не расставаясь со старыми привычками и привычными людьми, руководители могут прибегнуть к "самолечению". Они пробуют выделить внутреннюю структуру в дочернюю компанию, которая будет сотрудничать с предприятием на коммерческой основе. Но, как показывает практика, добиться успеха на этом пути сложно.

Создав "независимую компанию", материнское предприятие окажется ее 100-процентным собственником. Таким образом, "дочка" остается в зависимости от "родителей", нерыночные способы давления на нее сохраняются. Часто дочерней компании запрещают изменять цены на свои услуги и продукцию. В результате ей не хватает оборотных средств, падает качество услуг. Вместо того чтобы развиваться и расти, дочерняя компания вынуждена выживать. Отсутствие у руководителей опыта ведения независимого бизнеса и технологическое отставание также отрицательно сказываются на работе дочерней компании. Но, несмотря на низкое качество услуг, отказаться от сотрудничества с "дочкой" предприятие не может. Форма отношений изменилась, "а воз и ныне там".

Эффективная оптимизация непрофильных подразделений требует значительных вложений в основные средства, привлечения профильных специалистов и глубокого вникания в проблему со стороны руководства предприятия. Идти на такие затраты и отвлечение ресурсов никто не готов, предприятия просто не могут себе такого позволить. В случае аутсорсинга эти задачи ложатся на плечи сервисной компании.

С переходом на аутсорсинг меняется многое. Например, "КорпусГрупп" всегда проводит мощное вливание "свежей крови" в непрофильную деятельность. Компания приносит с собой новые технологии, новый опыт и модель работы, когда главное уже не то, как свести концы с концами, но, прежде всего, предоставление качественных услуг и снижение издержек. При этом каждое региональное подразделение "КорпусГрупп" может использовать опыт и ресурсы всей сети и головного офиса. Периферийные для предприятия непрофильные функции и люди, за них отвечающие, превращаются в центр бизнеса для сервисной компании.

Дай им волю, возьмут две

Одно из предубеждений против аутсорсинга заключается в том, что предприятия опасаются попасть в зависимость от сервисной компании. При этом рычаги влияния на нее у предприятия ограничены. Если бизнес у партнера пойдет не так, как он рассчитывал, что тогда делать предприятию? Ведь для него главное - это стабильность и бесперебойная работа вспомогательных служб.

Конечно, аутсорсинг предполагает взаимную зависимость между партнерами, но этого не нужно бояться. Здесь не делают "быстрых денег". Любая сервисная компания, и "КорпусГрупп" в частности, заинтересована в долговременном сотрудничестве, поскольку оно приносит обеим сторонам максимальную выгоду. Неожиданный отказ от сотрудничества или снижение качества услуг для сервисной компании недопустимы. Хотя бы потому, что это нанесет серьезный ущерб ее репутации. Опыт и технологии - это главное, что дает "КорпусГрупп" своим клиентам. Репутация компании служит "гарантией" качества ее услуг.

Что касается стоимости услуг и стандартов качества, то все это компания "КорпусГрупп" фиксирует в договоре, как и условия возможного повышения стоимости контракта. Все изменения цены имеют четкое экономическое обоснование. С расширением деятельности "КорпусГрупп" в конкретном регионе административные затраты компании распределяются на большее число клиентов, таким образом, стоимость услуг для каждого из них со временем снижается.

Кому щи жидкие, а кому жемчуга мелкие

Пожалуй, самое нерациональное предубеждение, с которым приходилось сталкиваться компании "КорпусГрупп", - это уверенность в том, что крупная сетевая компания не может конкурировать с внутренним подразделением по стоимости услуг. Этому утверждению можно противопоставить следующие аргументы.

Огромным преимуществом работы с сетевой компанией является эффект масштаба. Именно он позволяет компании "КорпусГрупп" снизить издержки на оказание услуг и стоимость обслуживания в расчете
на одного клиента. Крупная компания добивается выгодных условий сотрудничества с поставщиками, что очень сильно влияет на себестоимость услуг. Такие льготы, как товарный кредит на 2-3 месяца по закупкам расходных материалов для профессиональной уборки или приобретение оборудования с рассрочкой платежа до 3 лет, при закупке мелких партий просто недостижимы.

С другой стороны, экономия достигается за счет оптимизации работы на всех этапах. Так, система "Единое меню" помогает оптимизировать закупки продовольствия. Автоматизация работы бухгалтерии с помощью компьютеров и современного программного обеспечения позволяет сократить штат этого отдела в несколько раз. Внедрение единой системы диспетчеризации для службы уборки и эксплуатации зданий дает возможность более эффективно использовать человеческие и материально-технические ресурсы. Практика компании "КорпусГрупп" показывает, что сокращение затрат на непрофильную деятельность составляет от 7% до 15% в зависимости от типа предприятия, сокращение персонала доходит до 10%-12%.

Волков бояться - в лес не ходить

Итак, рассмотренные нами аргументы против аутсорсинга действительно оказались не более, чем заблуждениями. Большинство из них происходит от простого непонимания сути и преимуществ этой бизнес модели. Как показывает опыт "КорпусГрупп", эти предубеждения можно развеять в процессе диалога с потенциальными партнерами.

Конечно, можно оставаться в плену заблуждений. Можно уповать на то, что еще есть время работать "по старинке", хотя это едва ли прибыльно. Пока компания не будет поставлена перед необходимостью определить приоритеты и избавиться от балласта. Но "пожарные" методы будут гораздо менее эффективны, чем своевременная реструктуризация. Проблемы лучше предупредить, чем ликвидировать их последствия.
www.corpusgroup.ru


Источник: Эксперт № 44 2004

Назад

  Начало / HR - интересно

© 2001-2009 ООО "Сеть порталов "Человеческие ресурсы".
Оптимизация сайта - Промо-Мастер
Разработка сайтов - WebMotor 2001-2009 ©
Дизайн EuroMedia 2001 ©
При любом использовании материалов сайта, ссылка на RHR.ru обязательна