Поиск работы. Управление персоналом. Оценка и обучение персонала. (на главную)
 
  Начало / HR - интересно
О нас Реклама на сайте Карта сайта
   
 
Новости
HR - исследования
HR - законодательство
HR - технологии
HR - управление
HR - реальность
HR - контакты
HR - события
HR - магазин
HR - словарь
HR - интересно

Подписка

 


 
В больнице не только лечат
Добавлено: 22.01.2004
Версия для печати

В больнице не только лечат

Е. Борисова, заместитель генерального директора
по развитию ЗАО "МКДПартнер", г С.-Петербург

Она может быть и частью индустрии гостеприимства

МОЖНО ЛИ ВОСПИТАТЬ В КЛИНИКЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫЙ ПЕРСОНАЛ?

Несколько месяцев, работая с персоналом в индустрии гостеприимства, а проще говоря, готовя тренинги для персонала гостиниц, я пыталась решить для себя вопрос о том, как сделать эти тренинги эффективными. Даже зайца можно научить играть на барабане, но весьма сомнительно, что заяц при этом будет в состоянии осмысленно исполнить хотя бы простейшую гамму.
Не знаю, сколь эффективны были бы мои теоретические изыскания, если бы мне не пришлось в течение нескольких недель на себе испытывать особенности работы персонала в индустрии... больничного гостеприимства. Представляю себе удивление читателя, споткнувшегося о словосочетание "больничное гостеприимство". Сразу подчеркну, что в хозрасчетное отделение больницы № 26 на улице Костюшко я попала с травмой ноги, а не головы, так что анализ работы персонала отделения проводила в здравом уме, да и времени было предостаточно.

На мысль сопоставить особенность работы больничного и гостиничного персонала меня натолкнули мои друзья, при посещении начинавшие экскурсии по отделению и спорившие о том, какую "звездность" стоит присвоить данному лечебному учреждению по гостиничным стандартам - "3 плюс" или "4". (О пяти звездах речь не шла, так как это предполагает наличие ресторана, нескольких баров, организацию экскурсионного обслуживания и тому подобных вещей, больнице не свойственных.) Поскольку среди моих посетителей преобладали руководители и специалисты, связанные с управлением персоналом, наиболее пристальному вниманию подверглась работа медперсонала, которой безоговорочно присваивалась высшая категория "5 звезд". Как-то в московской гостинице "Космос" мне заметили, что у них не принято использовать слово "клиент", вместо этого говорят "гость". За несколько недель пребывания в хозрасчетном отделении больницы я не услышала слов "пациент, больной". Создавалось ощущение, что я являюсь непростым гостем, за которым нужен внимательный уход.

Предвижу скептические замечания некоторых читателей по поводу того, что за деньги можно купить и заботу, и уход. Can't buy be love (любовь нельзя купить) - пели Веаtles. Их могут поддержать руководители 4 - 5-звездных отелей, ежемесячно тратящие огромные суммы на обучение персонала и сетующие на отсутствие должного эффекта. Да и постояльцы отелей зачастую недоумевают, почему же за сотню (или несколько сотен) долларов в сутки они не могут получить должного отношения. Под понятием "вышколенный персонал" мы, как правило, понимаем тех, кто отлично знает свою профессию и в стиле робота выполняет необходимые действия в предписанной последовательности. Это имеет столь же мало общего с понятием гостеприимства, сколь посещение уютного бара с покупкой банки пива в автомате. Есть еще менее приятный вариант, встречающийся в ВИП-обслуживании - подобострастие и заискивание со стороны персонала. Какое уж тут гостеприимство! Скорее ощущение неловкости у любого нормального человека.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ГОСТЕПРИИМСТВА - КАК ЭТО ВЫГЛЯДИТ В БОЛЬНИЦЕ

Итак, возвращаясь к теме обучения гостиничного персонала, попробую рассмотреть основные принципы работы персонала в индустрии гостеприимства на примере того, что я увидела в работе медперсонала больницы.

Скептики могут возразить, что индустрия гостеприимства далека от медицинского бизнеса. Я не оговорилась, именно медицинского бизнеса. Эта отрасль в частных руках может быть прибыльной. Свидетельство тому - рост медицинских негосударственных поликлиник, отделений в больницах, санаториев, развитие сети платных медицинских услуг и конкуренция среди страховых компаний в сфере добровольного медицинского страхования. Кстати, при выборе страховщика уже давно многие руководители обращают внимание не только на финансовые показатели, но и на прилагаемый список лечебных учреждений. Мне довелось услышать о страховой компании, которая приобрела множество клиентов только за счет того, что заключила эксклюзивный договор с весьма популярным негосударственным лечебным учреждением.

Увы, не каждый может себе позволить негосударственную медицину, так же, как и не каждому по карману проживание в четырех - или пятизвездных гостиницах.

Как и в любой отрасли, связанной с оказанием услуг, будь то гостиницы или консалтинг, в медицине необходимо не только развивать материально-техническую базу, но в первую очередь готовить персонал, ведь услуги оказываются именно персоналом. И в отношении персонала, особенно среднего и младшего, здесь, как ни странно, срабатывают те же принципы, что и в индустрии гостеприимства. Ведь клиент имеет право выбора лечебного учреждения так же, как и право выбора гостиницы.

Во-первых, это неосязаемость услуги: ее трудно передать словами, позитивное или негативное восприятие услуги происходит на уровне ощущений. Первая медсестра, с которой я сразу столкнулась в отделении, подошла и просто сказала: "Здравствуйте, меня зовут Настя.

Пожалуйста, если что-то будет беспокоить или что-то потребуется, сразу вызывайте (у каждой кровати есть кнопка)". Далее последовали вопросы о самочувствии, пожеланиях и т.п. Важно не только то, что было сказано, но и то, как и с каким чувством и отношением это было сказано. Именно поэтому речь идет о неосязаемости услуги - невозможно точно охарактеризовать особенность действия, важен результат - ощущение комфорта и уверенность в том, что вы попали в надежные руки неравнодушного человека. А ведь нередко в различных весьма дорогих учреждениях приходится слышать металлический голос, звучащий из динамика в форме голливудской улыбки: "Я такая-то, чем могу быть полезна", все это сопровождается ледяным взглядом в пространство. По форме все идеально, по сути - конвейер, а не гостеприимство.

Второй особенностью услуг в сфере гостеприимства является неотделимость от источника и объекта услуги: необходимо присутствие и действие того, кто оказывает услугу, и того, кому услуга оказывается. Услуга оказывается конкретным человеком, и удобства самого элитного лечебного учреждения легко могут быть сведены к минимуму равнодушием любого сотрудника. Например, в отделении установлено отличное сантехническое оборудование. Но для лежачего больного оно не более чем картинка с выставки. Услугой является то, что утром без дополнительных просьб в палату заходит медсестра и предлагает свою помощь - помыться, почистить зубы.

При этом - опять же неосязаемость услуги! Предложение звучит таким образом, что воспринимаешь его как помощь близкого человека, а не констатацию своей беспомощности или исполнение строчку должностной инструкции. Что еще более удивительно (и является серьезной проблемой для многих предприятий индустрии гостеприимства) - высокое качеств: оказания услуг младшим персоналом.

Санитарка не просто убирает палату, она оказывает услугу, спрашивая, не надо ли выкинуть дополнительный мусор или переставить что-либо; буфетчица не просто приносит вкусную еду, она оказывает услугу, спрашивая у больного, куда лучше поставить поднос, убрать ли что-либо на тумбочку или в холодильник.

В-третьих, все услуги и всегда характеризуются непостоянством качества, что, впрочем, характерно для любого вида деятельности, где нельзя обеспечить равномерную загрузку и где велик удельный вес человеческого фактора. И, что еще более осложняет ситуацию, услуги оказываются больным людям, особенности характера которых усугубляются физическими страданиями, и, увы, по себе знаю, могут выражаться в излишней резкости или капризности. Впрочем, и персоналу службы приема и размещения в гостиницах тоже приходится иметь дело с возбужденными и уставшими после длительных переездов людьми, которые мечтают поскорее получить ключ от комнаты, а вместо этого вынуждены заполнять анкеты. Один из объективных показателей качества - наличие претензий, конфликты, споры. За несколько недель мне не довелось услышать разговора на повышенных тонах. Я не идеалист, чтобы утверждать, что возможно обеспечить во всем 100-процентное качество. Но отсутствие конфликтов свидетельствует о том, что отклонения, если таковые и были, оказывались минимальными.

В-четвертых, в больнице, как и в гостинице, ресторане, консалтинге, существует "несохраняемость" услуг - их невозможно хранить "про запас". Нельзя клонировать удачную медсестру. Да и у каждого клиента (не хочется говорить - пациента) свои назначения и предпочтения. То есть услуга должна присутствовать всегда, при этом оказываться своевременно и с должным качеством, даже если одновременно несколько пациентов нуждаются в уколе, капельнице, перевязке или помощи санитарки. О чем бы я ни попросила в отделении (включая просьбу отвезти на каталке в курилку), я не слышала слова "нет". Очевидно, что держать "про запас" для каждого клиента штат медсестер и санитарок экономически невозможно, разве что если взвинтить цены. Поэтому практически все медработники взаимозаменяемы (естественно, буфетчица не делает уколы, но медсестра воспримет нормально просьбу подать чай или открыть окно). Что касается качества, то невооруженным глазом видно, какая подготовка по специальности осуществляется в отделении.

Взаимозаменяемость и постоянный контроль качества - это те факторы, которые позволяют в клиентоориентированном бизнесе обеспечивать высокое качество обслуживания, удерживая цены на доступном уровне.

Возможно, скептики воспримут данную статью с недоверием. Хочу напомнить, что консультант - это не профессия, это диагноз. Поэтому я пыталась извлечь профессиональную пользу из пребывания б больнице. Одно дело - учить других тому, как работать с клиентом, другое дело - самой в течение длительного времени оказаться клиентом, причем клиентом малоподвижным и без права выбора поставщика услуг. Скажу честно, что в данной ситуации роль клиента мне пришлась по душе. Итак, как же добиться того, чтобы мои тренинги и консультации, отложенные на несколько месяцев по объективным причинам (тренинги лежа мне еще не приходилось проводить), принесли пользу клиентам моих клиентов?

В ХОЗРАСЧЕТНОМ ОТДЕЛЕНИИ БОЛЬНИЦЫ № 26 СЛУЧАЙНЫХ ЛЮДЕЙ НЕТ

Основа успехов и неудач любой организации - первое лицо. Я решила выяснить у заведующего отделением Артема Александровича Ильина, как же ему удалось добиться столь уникального явления, как больница, пребывание в которой похоже на проживание в хорошей гостинице. Я не услышала традиционных жалоб многих руководителей на трудности с персоналом, хозяйственные проблемы, психологические конфликты, плохую профессиональную подготовку молодежи. Напротив, мне были даны четкие объяснения, за которыми стоит продуманная программа действий.

Самое главное, как сказал Артем Александрович, в отделении случайных людей нет. В больнице существует "внутренний кастинг", и только лучшие медсестры и санитарки могут попасть в отделение. Все постоянно проходят профессиональное обучение и переподготовку, которая включает и освоение смежных специализаций (ведь среди "гостей" отделения - пациенты с различными заболеваниями). Это позволяет обеспечить как высокое качество медицинских услуг, так и взаимозаменяемость персонала. Существует невидимое клиенту распределение персонала по участкам работ, но в пиковые периоды сотрудники с готовностью помогают коллегам.

Внимание уделяется всему персоналу - не только медсестрам, но и санитаркам. Удивительно, но в отделении отсутствует не только характерный "больничный дух", но и банальный больничный запах, который я считала неистребимым. И во многом это - заслуга санитарок. Естественно, и система вознаграждения нацелена на поощрение лучших; повышенным требованиям к сотрудникам соответствует определенная зарплата.

Важно, что руководство больницы поддерживает развитие отделения. Каждый работник является не просто единицей в штатном расписании. За ним наблюдают, помогают развиваться, знают сильные и слабые стороны. Управленческий персонал направляется на обучение, в том числе обучение управлению персоналом.

Еще более важно - это тот стиль отношений, который задается и поддерживается руководством отделения: интеллигентные и уважительные отношения между сотрудниками и ориентация на клиента. Профессионалы с чувством собственного достоинства понимают, что нужно клиенту (ставят себя на его место), и честно и с удовольствием выполняют свою работу. Заметьте, все это поддерживается усилиями руководителей, без привлечения тренеров и консультантов.

ТАК НУЖНЫ ЛИ КОНСУЛЬТАНТЫ В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА?

Да, начав с размышления о повышении эффективности тренингов, я задумалась о роли консультантов. Результаты таковы:

* Механическое обучение технике работы с клиентом бессмысленно. Это как исполнение песни на иностранном языке без знания самого языка. Во главу угла надо ставить понимание потребностей клиента.
* Только персонал с чувством собственного достоинства способен достойно обслуживать клиентов. А для этого необходима система обучения, обеспечивающая профессионализм сотрудников и, в не меньшей степени, уважение руководителей по отношению к подчиненным.
* Прежде чем развивать клиентоориентированный персонал, надо обеспечить его грамотный отбор. Не зря Артем Ильин отметил, что есть характеристики врожденные, которые воспитать невозможно. В процедуре отбора у крупных компаний и холдингов, сочетающих оказание услуг для клиентов из разных сегментов рынка, существуют отличные возможности - длительное время наблюдать за сотрудниками, взаимодействующими с массовым клиентом, чтобы принять решение о переводе их в сегмент элитных клиентов.

Необходима внутренняя логичная система организации работ, которая дает возможность персоналу сосредоточиться на потребностях клиента, а не на решении собственных проблем.

Самое главное - это позиция руководства по отношению к персоналу и клиентам. Культура не может быть фрагментарной. Только там, где начальник уважает и подчиненного и клиента, подчиненный будет уважать клиента, коллег и руководство Тон и характер взаимоотношений в хозрасчетном отделении определяется заведующим, интеллигентность, чуткость и высочайший профессионализм которого позволили создать необходимую организационную культуру, не прибегая к услугам внешних консультантов. Не пора ли ввести новую формулу "Гостеприимство = уважение" личность руководителя"? Есть и противоположные примеры. Я знаю один крупный универмаг, руководство которого тратит огромные средства на обучение продавцов, а покупатели постоянно жалуются на их хамство.

Причина проста - само руководство, мягко говоря, без уважения относится к коллегам и подчиненным, и это по нарастающей передается на всех уровнях.

Если в организации присутствуют необходимые условия, участие консультанта принесет свои плоды. Если же консультант возьмется за работу, пренебрегая созданием необходимой базы или игнорируя отсутствие обязательных условий, это можно рассматривать лишь как способ зарабатывания денег, при котором обе стороны обречены на неудовлетворенность результатом.


Источник: Служба кадров №12 2003

Назад

  Начало / HR - интересно

© 2001-2009 ООО "Сеть порталов "Человеческие ресурсы".
Оптимизация сайта - Промо-Мастер
Разработка сайтов - WebMotor 2001-2009 ©
Дизайн EuroMedia 2001 ©
При любом использовании материалов сайта, ссылка на RHR.ru обязательна