Поиск работы. Управление персоналом. Оценка и обучение персонала. (на главную)
 
  Начало / HR - интересно
О нас Реклама на сайте Карта сайта
   
 
Новости
HR - исследования
HR - законодательство
HR - технологии
HR - управление
HR - реальность
HR - контакты
HR - события
HR - магазин
HR - словарь
HR - интересно

Подписка

 


 
Как эффективно инвестировать себя
Добавлено: 11.04.2003
Версия для печати

Как эффективно инвестировать себя
26–27 марта в Москве в рамках Школы управления E-xecutive состоялся первый бизнес-тренинг, посвященный навыкам личной эффективности. Основанный на концепции Стивена Кови, тренинг был направлен на формирование единого понятийного поля, получение навыков поведения в кризисных ситуациях, персонального видения, межличностного лидерства, эмпатического общения. В преддверии следующего тренинга, посвященного основам эффективного менеджмента, мы встретились с Георгием Мелик-Егановым, коммерческим директором компании MTI.

E-xecutive: Георгий, на первом тренинге вы давали концепцию личной эффективности, разработанную на основе идей Стивена Кови. В связи с этим встает вопрос: что есть эффективность именно менеджера, а не просто человека как личности?

Георгий Мелик-Еганов: Я бы поставил другой вопрос: что есть менеджер вообще? Безусловно, существует множество определений того, что есть менеджмент и кто тот человек, который им занимается. Не вдаваясь в терминологические дебри и вопросы формулировок, я приведу один пример. Некоторое время назад мне довелось работать с группой топ-менеджеров в одной из российских компаний. Я поставил перед ними очень простой вопрос: как они понимают свое положение, в чем видят отличие от рядовых сотрудников и что значит вообще «топ-менеджер». Ответ меня в некоторой степени шокировал: «топ-менеджер – это высокооплачиваемый и высококвалифицированный специалист». Поэтому для себя я сделал достаточно очевидный вывод – люди, как правило, просто не задаются вопросом «что есть менеджер и в чем его отличие от специалиста?».

Когда мы говорим о менеджменте, мы часто упоминаем, что менеджер чем-то управляет – финансовыми потоками, логистикой, продажами и т.д. Но, с другой стороны, любой специалист в любой области – будь то финансовый аналитик или торговый представитель, и планирует, и управляет теми или иными системами в рамках организации. С таких позиций мы можем назвать менеджером водителя грузовика, поскольку он управляет сложной системой под названием автомобиль. Однако, ключевое отличие менеджера от специалиста заключается в том, что, поднимаясь все выше по карьерной лестнице, менеджер, также выполняя какие-то функции специалиста, начинает управлять людьми, влиять на них как на некую систему. В этом и заключается кардинальное отличие менеджера от специалиста. Это понимание важно с практической точки зрения, поскольку позволяет менеджеру взглянуть на свою работу немного по-другому.

Если мы рассуждаем о человеческих ресурсах (конкретно, о трудовом коллективе) так же, как и о любой другой системе, то и взгляд на менеджмент, на управление этой системой будет основываться на законах формального администрирования. В данном случае мы говорим о пяти классических функциях менеджера - планировании, организации, контроле, стимулировании и развитии персонала. По сути, подобного рода менеджмент – это администрирование в рамках тех формальных полномочий, которые есть у менеджера и что очень важно, нацелено оно на выполнение задачи, поставленной перед менеджером в рамках тех же формальных полномочий. Однако компании и бизнес сейчас меняются и роль формальных отношений и процессов снижается, меняется организационная структура, возникают неформальные организационные модели. В любой организации, даже в классической, со строгой иерархией, есть неформальные структуры, и сейчас им уделяется очень большое внимание, классические функциональные подразделения уступают место процессным командам. В связи с этим менеджер как администратор не может быть эффективным. Уже хотя бы потому, что часто у многих менеджеров по должностной инструкции нет в формальном подчинении людей. Классический пример – это бренд-менеджер. Можно говорить о том, что он использует навыки управления брендом, но если мы говорим о менеджере, то он должен управлять людьми. Какими? Например, разрабатывается промо-акция в регионе. Бренд-менеджеру нужно работать с торговыми представителями. Реально они подчиняются, например, regional-менеджеру, который, в свою очередь, подотчетен директору по продажам. Бренд-менеджер в данном случае не вписывается в формальную структуру организации. А работу, за которую он отвечает, ведут торговые представители. Как на них воздействовать? Как сделать так, чтобы они сделали работу так, как нужно именно тебе? Как раз здесь и задействуются soft skills эффективного менеджмента.

Формальный тип администрирования не всегда реализуем, а часто и просто не эффективен. В частности, для самого менеджера. На E-xecutive активно обсуждалась следующая тема. Сегодня в западных компаниях распространен такой подход, как entrepreneurship project. По сути дела менеджеру предлагают работать как предпринимателю. Его заставляют смотреть на ту часть бизнеса, которую он контролирует, как на свой собственный бизнес. Зачем это делается? Ответ достаточно прост. Во многих компаниях (кстати, в российских это особенно ярко выражено) менеджер руководствуется ценностями защитного характера. Упрощенно идея такова: «чтобы-не-стало-хуже». Но когда менеджер ощущает себя предпринимателем, думает, как предприниматель и действует как собственник, защитные ценности заменяются ценностями производительного характера. Менеджер ассоциирует себя с собственником, и он предпринимает конкретные шаги для достижения поставленных целей. В итоге повышаются и производственные показатели, и эффективность работы коллектива. Однако достичь этих искомых результатов с помощью формальных рычагов управления (администрирования) фактически невозможно.

E-xecutive: А как внедрить в сознание менеджера идею предпринимательства и производительных ценностей?

Г.М-Е.: Мы не даром начинали занятия в Школе управления E-xecutive с навыков личной эффективности. Одной из основополагающих концепций в этом тренинге была идея о том, что для любого человека в бизнесе важны личные цели. Она не нова, об этом писал еще Адам Смит, введя понятие «homo economicus». Теперь предположим, что человек, который четко осознает свои личные цели и умеет их достигать, встает на позицию менеджера. И на этой позиции у него тоже есть свои личные цели, которые связаны с целями компании. Если же менеджер продолжает исповедовать идеологию личной эффективности, он поневоле становится предпринимателем. Ему ничего не надо объяснять, ему лишь нужно дать конкретный инструментарий для достижения поставленных целей в бизнесе. Этому и посвящен второй тренинг.

Необходимо также отметить, что, становясь на позицию предпринимателя и владея навыками личной эффективности, менеджер оценивает свою работу с позиций инвестирования. Он понимает, что действительно инвестирует себя самого, свои таланты, свое время, свои способности в бизнес. Насколько это сопоставимо с материальными инвестициями собственника? Вполне! Менеджер должен понимать, что он, инвестируя себя, рано или поздно должен получить «дивиденды» на «вложенный капитал». Проведя тренинг по личной эффективности, мы дали его участникам понимание того, что свое поведение, свои усилия необходимо просчитывать. Это абсолютно нормальный прагматизм. Оценивая свои инвестиции и отдачу на них, эффективный менеджер расставляет для себя приоритеты. Вполне может быть так, что, проанализировав выгоды и недостатки от работы в том или ином бизнесе, менеджер сочтет более выгодным инвестировать не себя, свое время и силы, а, например, тысячу долларов в паевый инвестиционный фонд. Именно для того, чтобы человек понимал, что затраченные усилия на построение карьеры могут фатально повлиять на другие интересы (семья, хобби, здоровье и т.д.), мы и проводили тренинг по личной эффективности. В рамках этой идеологии, становясь на позицию эффективного менеджера, человек начинает абсолютно прагматично оценивать и свою работу, выгоды и недостатки от нее. Это как раз и есть подход предпринимателя, собственника. Эффективное достижение же собственной цели невозможно без взаимодействия с другими людьми, с их целями, интересами. Поэтому, планируя достижение своих целей, ты будешь думать и действовать по принципу «выиграл-выиграл».

В целом, говоря об эффективном менеджменте, мы подразумеваем менеджера-лидера, а не администратора. Основное же отличие лидера от администратора заключается в том, что лидер, в первую очередь, создает последователей. А создать их можно только учитывая их цели.

E-xecutive: Достаточно логичный вопрос: как их узнать?

Г.М-Е.: Для этого нужно эффективно общаться с подчиненными и коллегами. Этому учил первый тренинг. Умение учитывать ожидания заинтересованных сторон – это очень мощный и действенный навык для менеджера. Однако очень немногие менеджеры могут определить ожидания заинтересованных сторон, а зачастую и просто идентифицировать их. Причем проблема даже не столько в сложности идентификации этих ожиданий, сколько в том, что менеджеры часто просто не задумываются о том, что действуют в окружении, интересы которого необходимо учитывать. Это вопрос эффективного планирования, однако такой подход к планированию автоматически затрагивает и другие функции менеджмента Например, контроль. В семинаре по эффективному менеджменту есть одно задание. Необходимо описать «правильное поведение» своего сотрудника в процессе работы для достижения того результата, который мы от него ожидаем. Это не должностная инструкция, которую может написать любой администратор, а именно описание поведенческих реакций на уровне качественных характеристик. В одно время я работал с менеджерами-руководителями отделов продаж, которые когда-то «выросли» из обычных сейлзов. Они мучались порядка двух часов, но так и не смогли описать искомое «правильное поведение». Впоследствии они признались, что не знают, что «правильно» в поведении продавца. Часто руководители говорят сейлзам, что они должны продать столько-то, должны сделать столько-то визитов и столько-то звонков. Но КАК это сделать, чтобы достичь результата, объяснить не могут. В данном случае ориентировка «делай как я» некорректна, поскольку у всех людей разные способности, и не каждый может копировать стиль работы руководителя. Поэтому введение количественных показателей эффективности работы отнюдь не всегда может дать четкую картину того, почему был выполнен или не выполнен план работ, эффективен или нет тот или иной сотрудник. Количественные параметры, в сущности, не имеют отношения к процессу достижения результата. Для того же, чтобы контролировать именно процесс, необходимо осознать, что нужно делать для достижения результата, как нужно действовать и почему. Только тогда менеджер сможет четко поставить цель подчиненному, при этом согласовав ее со своими личными, с целями компании и самого сотрудника. Более того, только тогда он сможет эффективно контролировать этот процесс. Это и есть эффективный менеджмент.

В целом я могу сказать, что сегодня исключительно велик спрос на менеджеров-лидеров, на людей, которые берут на себя ответственность и ведут то или иное направление бизнеса с позиций предпринимателя. Это общемировая тенденция, которая в России выражена очень ярко. Способность действовать неформально – это серьезный капитал. Кроме того, в большинстве случаев именно такие менеджеры достаточно быстро проходят стадии карьерного развития, и именно они достигают впечатляющих карьерных успехов.

E-xecutive: Вне всякого сомнения, лидерские качества, умение слушать, убеждать людей, вести за собой – это, во многом, врожденные таланты. Их можно отточить и отшлифовать, но можно ли «сделать» из человека лидера?

Г.М-Е.: Безусловно, лидерские качества даются человеку от рождения, и «сделать» лидера из специалиста вряд ли возможно. Однако, лидерские качества необходимо развивать, и идентификация этих качеств – задача внутреннего ассесмента. Как правило, любая организация имеет стратегию развития. В рамках этой стратегии выделяются определенные компетенции у людей, занимающих менеджерские позиции. Выраженность этих компетенций сугубо индивидуальна. Поэтому необходимо четко знать, каков минимально необходимый уровень развития этих лидерских компетенций в данной организации. С учетом возможности для развития должно приниматься решение о назначении сотрудника на менеджерскую позицию.

Я могу привести достаточно показательный пример. В свое время мы работали с группой сотрудников, которые на тот момент не занимали менеджерских позиций, однако из них готовили менеджеров на перспективу. При этом в некоторых случаях их формальное руководство не приветствовало обучение. Однако, общаясь впоследствии с некоторыми из этих сотрудников, я поразился – они, пройдя тренинг по эффективному менеджменту, сумели переломить ситуацию так, что те самые, не поддерживавшие их начальники, назначили их своими заместителями. Это яркий пример того, как врожденные таланты, которые подкрепились практическими навыками, смогли реализоваться.

В целом, тренинг должен менять отношение человека к тому, что и как он делает. На выходе мы получаем сдвиг парадигмы не на уровне тактических действий, а на уровне идеологии. Пройдя курс обучения, человек получает основные направления, по которым он должен развиваться, чтобы стать эффективным менеджером и достичь поставленных целей. Мы не открываем новых направлений, они известны - это уже упомянутые формальные функции менеджера. Но после тренинга менеджер смотрит на них под другим углом, в рамках общей идеологии эффективности.

Например, кто из менеджеров будет спорить, что в работе руководителя необходимо планирование? Но что оно значит именно для менеджера? Почему для менеджера эта функция так важна и является качественно иной, нежели планирование, которое, так или иначе, осуществляет любой сотрудник компании? Потому что, как мы уже определили, менеджмент – это воздействие на поведение других людей. Менеджер планирует и их цели, и их реакции на свои действия. Если помните, перед первым тренингом мы говорили о hard и soft skills. Точно так же можно говорить о hard-планировании и soft-планировании. Причем последнее в большей степени актуально для менеджера, который эффективен, поскольку только оно учитывает реальный человеческий фактор. Прекрасным примером того, к чему может привести пренебрежение людьми и ориентация на hard-планирование, может служить история с выходом компании Hondaна американский рынок.

Сопоставление отчета Ричарда Паскаля (анализ выхода компании Ноnda на рынок мотоциклов США (Раscale, 1984)) и исследования на ту же тему Бостонской кон­сультационной группы дает нам прекрасную возможность сравнить подходы школ обучения и позиционирования... Прежде всего, мы рассмотрим анализ Р. Паскаля, а затем развер­нувшиеся в литературе по стратегическому менеджменту дискуссии.

ОТЧЕТ BCG. Поводом для отчета BCG стал заказ правительства Великобрита­нии, которое заинтересовалось тем, почему японским компаниям, и в частности Ноndа, удалось резко обойти британских производителей на американском рын­ке мотоциклов. (В 1959 г. на долю англичан приходилось 49 % импорта США; а уже в 1966 г. одной только Ноnda принадлежало 63 % этого рынка.) Отчет BCG был опубликован в 1975 г., время расцвета и этой компании, и классического рацио­нального позиционирования. Поэтому он стал основой многих известных иссле­дований ученых Гарварда и использовался в качестве учебного материала в аме­риканских школах бизнеса как пример правильного стратегического поведения. Отчет базировался на анализе кривой опыта, доли рынка и досконально проду­манной предначертанной стратегии. Вкратце суть состояла в том, что придержи­вающаяся стратегии низких производственных издержек и опирающаяся на круп­номасштабное внутреннее производство компания предприняла успешную атаку на американский рынок и прорвалась на его новый сегмент (ориентированные на потребителей — представителей среднего класса малогабаритные мотоциклы). Приведем отрывок из отчета BCG:

Анализ производства мотоциклов в Японии, и прежде всего опыт компании Honda как лидера рынка, позволяет нарисовать весьма логичную картину. Философия японских фирм заключается в том, что высокие объемы выпуска одной модели обеспечивают потенциал для высокой производительности как результат исполь­зования дорогостоящих, высокоавтоматизированных технологий. Следователь­но, их рыночные стратегии нацелены на достижение высоких объемов выпуска модели — этим и объясняется их внимание к росту и завоеванию своей рыночной ниши (1975:59).

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРОВ КОМПАНИИ НОNDА. Отчет BCG настолько удивил Ричарда Паскаля (который вместе Энтони Атосом являлся соавторам книги «Искусство японского менеджмента»), что ученый выле­тел в Японию и побеседовал там с менеджерами Ноnda — главными героями всей этой истории. Услышанный «из первых уст рассказ» не имел ничего общего с пред­ставленной в отчете БКГ картиной:

«По правде, говоря, у нас не было никакой другой стратегии, кроме как идеи попробо­вать что-нибудь продать в Соединенных Штатах». Ноndа была вынуждена взять ва­лютный кредит у японского министерства финансов, известного своей поддержкой экспортоориентпрованных компаний. «Настроены чиновники были весьма скепти­чески, — рассказывали менеджеры, — и в итоге предоставили нам право направить на организацию "похода" на американский рынок $ 250 тыс., причем "живыми деньга­ми" — только $ 110 тыс.!»

«Господин Хонда был особенно уверен в мотоциклах с объемами двигателей 250 и 305см3, — продолжили менеджеры рассказ о своем руководителе. — Форма руля у этих крупногабаритных машин напоминала бровь Будды, и Хонда чувствовал, что это очень сильный, поддерживающий продажи фактор ». (Учтите, что американские мотоциклы в то время водили «крутые парни» в кожаных куртках. Рынка продажи регулярных средств передвижения как такового не было.)

«Высадившись» в Америке, японские менеджеры сняли дешевую квартиру в Лос-Анджелесе; двое из них спали на полу. Они сами настелили полы в расположенном в захудалом районе города складе и в целях экономии приступили к предпродаж­ной подготовке мотоциклов. Но их главная ошибка заключалась в том, что приезд в США совпал с закрытием мотоциклетного сезона 1959 г.

На следующий год мотоциклы начали потихоньку распродаваться. Но затем, как выразились японцы, «разразилась катастрофа». В США мотоциклы эксплу­атируют дольше и на большей скорости, поэтому «Нопdа» достаточно часто вы­ходили из строя. «И тут, — говорят японцы, — события приняли удивительный оборот».

Все первые восемь месяцев нашего пребывания в США, мы, следуя интуиции господи­на Хонды и нашей собственной, даже и не пытались продавать мопеды "Supercar" с объемом двигателя 50 см3. В Японии они пользовались огромной популярностью (и мы не могли удовлетворить внутренний спрос), но, как нам представлялось, на рынке США у них не было никаких перспектив, ибо за океаном все было крупнее и шикарнее. Веским доводом служило и то, что европейцы, как и американские произво­дители, делали акцент на более мощные модели.

Сами мы при деловых поездках по Лос-Анджелесу пользовались "Supercar", которые привлекали всеобщее внимание. Однажды нам позвонил менеджер но закупкам сети универмагов Sears. Мы не предполагали продавать мотоциклы через посредников, по­этому ему было отказано. В то же время мы отметили, что наша продукция вызывает интерес. С другой стороны, мы опасались что "Supercar" могут повредить нашему имиджу на подчеркнуто мужественном рынке мотоциклов. Но когда наши крупногаба­ритные модели начали выходить из строя, у нас просто не осталось выбора. Мы двину­ли на рынок мопеды с объемом двигателя 50 см3.

Остальное — уже история. Объем продаж начал впечатляюще расти. Средний класс Америки сначала опробовал "Supercar", а затем и крупногабаритные японские мотоциклы. Знаменитая рекламная кампания — «Лучших людей вы встретите толь­ко на Honda» — также результат счастливого случая. В ее основе — дипломный проект одного из аспирантов Калифорнийского университета, который познако­мил со своей концепцией менеджеров компании. Руководство разошлось во мне­ниях относительно ее перспектив, поскольку все еще пыталось оседлать рынок и угодить «крутым парням» в черных кожаных куртках. Но, в конце концов, директор по продажам уговорил высшее руководство приобрести проект этой рекламы.

ЖАРКИЕ ДЕБАТЫ. Г. Минцберг использовал эту историю в своей статье в "Strategic Мапаgment Jourпаl", в которой он подверг критике школу дизайна и высказал инте­ресные идеи относительно стратегического обучения. На нее не замедлил откликнуться Майкл Гулд, в то время интенсивно публиковавший статьи о перспективах планирования и позиционирования, сообщивший, что он является со­автором отчета BCG и прокомментировавший его следующим образом:

Данный отчет не углубляется в вопросы стратегии, на которую сделала ставку Нопdа, и проблемы ее обучения. Отчет был призван помочь отрасли, переживающей кризис, и наша задача состояла в кратком изложении коммерчески приемлемых альтернатив. Перед нами была поставлена проблема не историческая (как возникла такая страте­гия?), а управленческая (что мы должны делать теперь?). Последний вопрос — глав­ный для большинства связанных со стратегическим менеджментом руководителей. Как правило, в ответ они слышат: «Попробуй и сам посмотри, работает ли это, ответ подскажет твой собственный опыт». Действительно, высказывается мнение, что доро­га к успеху выстлана булыжниками неудач. Но для менеджера такой совет бесполезен, даже вреден. «Конечно же, всем нам нужно учиться на собственном опыте, — скажет он, — но у нас нет ни времени, ни денег, чтобы экспериментировать с бесконечными, бесплодными начинаниями». Менеджеры нуждаются в том, чтобы им помогли нала­дить конкретную работу. И, конечно же, специалисты по стратегиям должны старать­ся помочь им именно в этом плане.

В данном контексте проведенный BCG анализ успеха Ноndа гораздо более состояте­лен... Наша задача состояла в выявлении причин успеха компании и объяснении его таким образом, чтобы побудить менеджеров к поиску эффективных стратегий...

Оче­видно, что сразу после публикации отчета английский импорт камнем пошел вниз (до $ 1 млн), а японский в следующем году совершил резкий скачок, пройдя от­метку $ 1 млрд! Мы испытываем большие сомнения по поводу утверждения о том, что отчет BCG является моделью успешного консалтингового вмешательства.

В своем ответе Г. Минцберг приводит эти показатели со следующим коммента­рием:

Действительно, поиск доказательств того, что средства менеджмента нуждаются в игно­рировании истории, задача весьма непростая. В отчете BCG сделаны ошибочные выводы относительно разработки стратегии Нonda — и, как следствие, были введены в заблужде­ние все ознакомившиеся с ним менеджеры. Начните читать отчет, и у вас создастся впечатление, что вы, запершись в своем офисе, проводите конкурентный анализ. Никог­да Honda не стала бы разрабатывать так свою стратегию. А теперь прочитайте отчет Р. Паскаля о рассказе менеджеров Honda, и вам захочется продать свой «Rоlls-Rоусе», надеть джинсы и отправиться на мотоцикле по дорогам штата Айовы. Су шествует боль­шая разница между проведением «экспериментов наобум» и тем, чтобы увидеть в проис­ходящем на рынке нечто удивительное для себя и таким образом приобрести знания. Читая отчет Р. Паскаля, хочется спросить: что же делает японцев такими смышлены­ми? Это история успеха, а не провала, хотя создается впечатление, что все, что они делали, было сплошной чередой ошибок. Верно, они проявили настойчивость в дости­жении цели, менеджеры были преданы своей компании, они были наделены полно­мочиями по принятию решений на месте. Но когда речь заходит о стратегическом

Разумеется, они использовали свой опыт и низкие издержки, определяемые объема­ми производства в Японии. Но лишь после того, как они узнали, что им необходимо делать. Главная ошибка сотрудников BCG заключается в игнорировании жизненно важного периода обучения...

Менеджеры же, которые «не имеют ни времени, ни денег на эксперименты», обречены пройти путь британской мотопромышленности. И найдется ли кто-нибудь в этом мире, кто сможет заранее определить, чем закончатся «бесконечные, бесплодные, неудачные попытки»? Предположить такую способность было бы простым невежеством. А в ре­зультате многие, если не большинство, по-настоящему передовых товаров, к которым мы уже привыкли, так и не появились бы на рынке. (В компании Procter & Gamble, очевидно, и не мечтали о том, что потребители будут покупать памперсы не только тогда, когда они отправляются в поездку с маленькими детьми; Томас Уотсон-старший в 1948 г. высказался просто и ясно: «Я думаю, что весь мировой рынок способен поглотить не более пяти компьютеров».) Анализ не позволяет знать все наперед; в большинстве случаев он обращен исключительно в прошлое (но не очень далекое). И потом слишком часто он переносит в будущее тенденции, имевшие место быть. Имен­но так великие начинания и становятся «фальстартами»

Беседовал Андрей Руденко


Источник: http://www.e-xecutive.ru

Назад

  Начало / HR - интересно

© 2001-2009 ООО "Сеть порталов "Человеческие ресурсы".
Оптимизация сайта - Промо-Мастер
Разработка сайтов - WebMotor 2001-2009 ©
Дизайн EuroMedia 2001 ©
При любом использовании материалов сайта, ссылка на RHR.ru обязательна