Поиск работы. Управление персоналом. Оценка и обучение персонала. (на главную)
 
  Начало / HR - интересно
О нас Реклама на сайте Карта сайта
   
 
Новости
HR - исследования
HR - законодательство
HR - технологии
HR - управление
HR - реальность
HR - контакты
HR - события
HR - магазин
HR - словарь
HR - интересно

Подписка

 


 
Незаменимых – есть!
Добавлено: 14.03.2003
Версия для печати

Незаменимых - есть

Татьяна Антропова

Незаменимых, конечно, нет. И полно случаев, когда отряд не замечает потери бойца. Или хотя бы делает вид, что не замечает. Но не меньше и других примеров - когда сотрудник, уходя, уводил за собой не только коллектив, но и клиентов и партнеров. Так есть они, незаменимые, или их нет?

Не уходи. Побудь со мною

Парадокс в том, что компании стремятся избавиться от незаменимых сотрудников и создать систему из взаимозаменяемых работников. Или как минимум уменьшить количество незаменимых. Сотрудники же прикладывают колоссальные усилия, чтобы стать незаменимыми: кому хочется быть гаечкой-винтиком? В жесткой конкурентной среде только незаменимый сотрудник защищен от сокращений, увольнений и т.п. Компанию, проводящую «бесчеловечную» политику, тоже можно понять: чем меньше незаменимых сотрудников, тем меньше риски компании в том случае, если те соберутся «свинтить».

Сергей Шестернин, заместитель директора Центра страхования РОСНО: «Я бы не говорил «незаменимость». «Значимость сотрудника для компании» - так будет точнее. Ущерб от ухода значимого сотрудника можно легко просчитать. В эту сумму включаются прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, а также со снижением производительности труда его коллег и самого работника с момента принятия решения об увольнении, расходы на поиск и отбор кандидата на место».

Часто вслед за ушедшим «незаменимым» уходят его клиенты и партнеры, исчезают из компьютеров базы данных и даже подписанные договоры. Чем больше дел и проектов вел «незаменимый», тем ощутимее потеря для компании.

Сергей Шестернин: «Новое направление бизнеса, которое вел менеджер, с его уходом может угаснуть, на возобновление работы в полном объеме может уйти до месяца».

Способы переработки в отдельно взятой голове

Как же все-таки стать незаменимым? Сергей Лихарев, директор по операциям в СНГ компании «Голден Телеком», утверждает: «На МВА - в топ-школах, на курсе по организационному поведению, - студентов учат приобретать вес и влияние в организации, а чем больше у сотрудника веса и влияния, тем сложнее его заменить. Самый очевидный и в то же время самый сложный способ стать незаменимым – это стать отличным профессионалом, экспертом в своей области».

Елена Скуратова, заместитель начальника отдела Интернет-проектов по маркетингу и продажам «Группы Ренессанс Страхование»: «Мне очень нравится фраза, сказанная американским бизнесменом Дэвидом Махоуни: «Если у двух менеджеров мнения совпадают, один из них лишний». Вот он - путь к незаменимости!»

Александра Кочеткова, консультант по организационному развитию, преподаватель MBA: «По-настоящему незаменимые люди являются носителями ноу-хау. Они не боятся делиться информацией с коллегами, даже обучать их. Например, менеджер - мастер переговорного процесса имеет природный актерский дар и может на переговорах, что называется, «взять» любого контрагента. За его работой можно наблюдать сколь угодно долго, но повторить его успех вряд ли удастся. Сильная, одаренная личность будет иметь конкурентное преимущество даже в условиях эффективно действующей корпоративной базы данных, которая позволяет всю информацию, стекающуюся к отдельным сотрудникам, сделать доступной определенному кругу лиц в компании. Ведь главное сегодня не доступ к информации, а способ ее анализа и переработки в отдельно взятой голове. Сможет ли человек выудить из информационного потока нужную для компании информацию, адаптировать ее к реальному бизнес-процессу, продуцировать на основе общедоступных данных новаторские идеи?»

Следует отличать мнимую незаменимость от настоящей. Когда реальные профессиональные успехи не так очевидны, то имидж незаменимого человека можно создать с помощью всяких «вторичных» уловок.

Сергей Лихарев: «Например, можно выстроить сеть неформальных связей с людьми, имеющими реальный авторитет в фирме. Записного весельчака, «рубаху-парня», друга-всех-и-каждого, знатока тостов и анекдотов уволить психологически гораздо сложнее, чем какого-нибудь «серенького» сотрудника. Другой способ - подстраивать бизнес-процессы по себя. Например, менеджер может добиться того, чтобы в какой-то области ни одно решение не принималось без его одобрения. Таким образом, он замыкает на себя некую технологическую цепочку, создает «бутылочное горло» - и его становится трудно уволить, поскольку при его уходе могут возникнуть сложности введения в курс дел другого человека. Наконец, можно просто аккумулировать ключевую, в том числе негативную, информацию о деятельности фирмы. Этим часто пользуются, например, финансовые менеджеры и бухгалтеры: они обычно слишком много знают, чтобы расставаться с ними просто так».

Оксана Чехова, менеджер по персоналу компании «Фармация», считает: «Имитаторы чаще встречаются среди тех сотрудников, кто стремится к административной карьере. Их методы - это интриги либо замыкание на себе контактов с ключевыми клиентами и вышестоящим руководством».

Вероника Ярных, исполнительный директор консалтинговой группы «Системы эффективных технологий», советует: «Прежде чем пытаться стать незаменимым сотрудником, следует определиться с собственными целями: чего я хочу добиться в жизни? Ведь незаменимость сотрудника на своем рабочем месте (настоящая или мнимая) может стать основной причиной его карьерного тупика: действительно, зачем повышать человека, который так отлично вписался и находится на своем месте? Закон Мерфи гласит: «Не стремитесь быть незаменимыми. Если вас некем заменить, вы не сможете продвинуться».

Выхожу один я

В средних и крупных компаниях, ориентированных на массовое поточное производство, большого количества «незаменимых» не требуется: компании, создающие массовый продукт, конкурируют в своем сегменте рынка, создавая именно стандартный качественный продукт.

Артем Денисюк, директор компании THI: «Как правило, небольшим компаниям присуща неструктурированность бизнеса -отсутствие четко поставленных и прописанных бизнес-процессов, технологий, системы накопления знаний. Это делает бизнес весьма чуствительным к кадровым потерям. Такой бизнес крайне нестабилен, а значит, теряет свою привлекательность в глазах потенциальных инвесторов».

Кадровые агентства, страховые компании, туристические и рекламные агентства, консалтинг (то есть все те сферы, где успех бизнеса связан с личным профессионализмом и обаянием) зависят от «незаменимых» больше, чем кто-либо.

Вероника Ярных: «Основой консалтингового бизнеса является установление взаимоотношений конкретного сотрудника с клиентами, возникновение доверия между людьми. Например, в нашу компанию некоторые люди идут «только на Мастерова», «на Шустермана и Иванова». Это и есть тот самый капитал незаменимости. Всем нам известны случаи, когда при уходе ключевых менеджеров, консультантов, тренеров из компании клиенты начинали обращаться к ним в их новую компанию: клиенту не важно, как называется фирма, в которой работает его «любимый» менеджер, тренер, консультант, важны только уверенность в качестве услуги, установившиеся взаимопонимание и доверие».

В больших компаниях считают, что незаменимые есть только там, где мало занимаются профессиональным развитием сотрудников. Применение кадровых технологий (индивидуальные планы развития и программы обучения, формирование кадрового резерва, обучение на рабочем месте, тренинги, формирование проектных групп из сотрудников разных отделов компании) приводит к тому, что сотрудники становятся взаимозаменяемы. При этом подготовка преемника становится естественным условием карьерного роста.

Руслан Ильясов, вице-президент по работе с персоналом компании SUN Interbrew: «Когда я переходил с должности директора по персоналу завода на уровень регионального директора по персоналу, внутри компании был номинирован человек, который должен был меня заменить. Поскольку до этого он работал в отделе продаж, потребовался специальный период для обучения, передачи всех нюансов работы. Полгода мы с ним работали, регулярно встречаясь и обсуждая теорию и практику работы HR. В результате мой коллега был утвержден на должность».

Станислав Киселев, управляющий директор Московского представительства компании по подбору высшего управленческого персонала Egon Zehnder: «Замыкание бизнеса на конкретных людях - черта первоначального этапа становления российского бизнеса. Все распределение должностей, ответственности между менеджерами было на словах, не говоря уже о построении бизнеса как структуры с отлаженным механизмом и прописанными должностными компетенциями. Поэтому с уходом менеджера бизнес разваливался. Такой стиль управления сохраняется и сегодня там, где независимо от вида бизнеса и размера компании не выстроены бизнес-процессы, отсутствует формализация документооборота, нет регламентированного обмена информацией между коллегами одного отдела, между начальником и подчиненными, нет стандартизированной системы ввода, хранения и использования информации. Без этого важная информация «приватизируется» отдельными сотрудниками, а клиент общается не с компанией, а с конкретным человеком».

Деятельность любого специалиста можно разбить на стандартные функции, считают в компаниях, и их не составит труда передать «сменщику». Так, уход топ-менеджера гостиницы не приводит к изменению качества обслуживания клиентов, ведь стандарты обслуживания определены, формализованы, топ-менеджер не является их единственным носителем. С уходом сотрудника бизнес-процесс не рушится: уйдет один управленец - придет другой.

Все же стоит признать: даже самый технологичный подход менеджмента не позволяет безболезненно для бизнеса заменить одного сотрудника на другого. Речь может идти только о минимизации последствий ухода «незаменимых».

А двенадцать товарищей я попрошу остаться

Да, компании становятся более технологичными, четко расписывают свои бизнес-процессы, утверждают регламенты работы, совершенствуют систему прохождения информации и принятия управленческих решений, чтобы поставить на место тех, кто самонадеянно считает себя незаменимым. И тут возникает другая опасность.

Елена Скуратова: «Любая система стремится стать более эффективной, гибкой и конкурентоспособной. Предусмотреть все кризисные ситуации практически невозможно, и чтобы встретить их достойно, в компании должны работать инноваторы, люди, мыслящие не по шаблонам, способные увидеть такие аспекты проблемы и предложить столь эффективные пути выхода из нее, которые другим просто не видны. И без так называемых незаменимых сотрудников компанию в лучшем случае ждет стагнация».

Поиски баланса между стабильностью, которая грозит перейти в стагнацию, и развитием бизнеса привели западный менеджмент к тому, что сотрудников стали рассматривать не как рабочую силу, «винтики и шурупчики» бизнес-процесса, а как человеческий ресурс компании, который надо исследовать, продумывать для него индивидуальные способы мотивации и развивать.

Сегодня не только западные, но и российские компании специально разрабатывают стратегии сохранения незаменимых «золотых голов».

Вероника Ярных: «Нам известен случай, когда в компании из более чем 500 человек выявили 12 сотрудников, сохранив которых, даже если все остальные уйдут, компания могла довольно быстро восстановиться. Для каждого из этих двенадцати была разработана индивидуальная программа удержания».

Программы удержания могут включать предоставление сотруднику корпоративной машины, кредита на покупку жилья, льготных пенсионных схем, выдачу опционов и проч. Однако большую часть своей активной жизни человек проводит в компании, и контракт, заключенный между ними, представляет собой нечто большее, чем простое соглашение о том, кто и за что получает материальные блага: эта сделка подразумевает личностное развитие, возможность самореализации человека. То есть для того, чтобы талантливый сотрудник хотел работать именно в данной компании, необходимо расширять его сферу ответственности, направлять способности в нужное для компании русло.

Юлия Сосновская, менеджер по работе с персоналом Финансовой корпорации «НИКойл»: «Направление в нужное русло талантов заключается, например, в том, чтобы максимально полно, а иногда неформально использовать потенциал сотрудника. Так, в частности, в одном из бизнес-подразделений у нас работал в качестве sales человек с явной ориентацией на то, чтобы обучать и развивать своих коллег. Причем спектр его знаний включал всю «продуктовую линейку» своего и смежных подразделений, а работа «продавцом» изначально предполагала владение техникой продаж и клиентоориентированность. В результате этот сотрудник был не только отмечен коллегами, но и замечен управлением по работе с персоналом, куда он был переведен штатным бизнес-тренером. Им был подготовлен целый блок программ по «продуктовому» обучению с элементами техники продаж и маркетинговой стратегии, который стал активно использоваться для всех «продающих» подразделений корпорации».

Многие западные компании, как известно, борются за таланты. В западной терминологии под «талантом» подразумевается профессионал, способный к дальнейшему развитию (то есть обучаемый). Именно из этой категории людей компании формируют кадровый резерв, планомерно готовя их к высоким креслам.

Эльмира Хадиева, менеджер по обучению и развитию персонала «Бритиш Америкэн Тобакко Россия»: «Благодаря системе кадрового резерва компания подготовлена к ситуации непредвиденного ухода сотрудников. На каждую позицию мы развиваем и готовим двух потенциальных кандидатов из числа сотрудников. Кроме того, для создания резерва менеджерского состава компания предлагает талантливым выпускникам ведущих российских вузов принять участие в специальной двухгодичной программе подготовки менеджеров The Challenge Initiative. На сегодня более 20 менеджеров-стажеров успешно завершили эту разностороннюю и интенсивную программу и сейчас занимают позиции менеджеров в различных подразделениях «Бритиш Америкэн Тобакко Россия».

Такие компании, как ТНТ Internaitional Express (СНГ), «Бритиш Америкэн Тобакко Россия», SUN Interbrew, стремятся создать организацию, которая привлекала бы и удерживала лучших из лучших, поэтому развитие и обучение персонала - это постоянный процесс, охватывающий сотрудников всех уровней. Каждый из них, имея индивидуальный план развития, знает, что его ждет в рамках компании, какие варианты развития карьеры для него возможны. Иными словами, вышеперечисленные компании создают для людей баланс между стабильной предсказуемостью и перспективами развития. О таких условиях работы мечтают все: и те, кто стремится стать ценным для компании сотрудником, и те, кто уже им является.


Источник: Формула карьеры №2 2003

Назад

  Начало / HR - интересно

© 2001-2009 ООО "Сеть порталов "Человеческие ресурсы".
Оптимизация сайта - Промо-Мастер
Разработка сайтов - WebMotor 2001-2009 ©
Дизайн EuroMedia 2001 ©
При любом использовании материалов сайта, ссылка на RHR.ru обязательна