Поиск работы. Управление персоналом. Оценка и обучение персонала. (на главную)
 
  Начало / HR - интересно
О нас Реклама на сайте Карта сайта
   
 
Новости
HR - исследования
HR - законодательство
HR - технологии
HR - управление
HR - реальность
HR - контакты
HR - события
HR - магазин
HR - словарь
HR - интересно

Подписка

 


 
Воспитание «мелочного» характера
Добавлено: 08.11.2007
Версия для печати

Борис Щербаков
гендиректор компании Oracle в СНГ

Внимательность к деталям позволяет избежать проблем в деловом общении и конфликтов внутри компании

Чем выше продвигается руководитель по служебной лестнице, тем масштабнее становятся задачи, и кажется, что на детали уже просто нет времени. Хотя возможностей контроля за важными мелочами становится больше, появляется искушение поскорее забыть о них, как только вас назначили директором. А напрасно, ведь иногда именно от пустяка в письме, общении, расстановке акцентов зависит успех большого дела. От дресс-кода до бизнес-плана не такое уж большое расстояние.

Ваш сотрудник написал в письме в обращении «Уважаемый г-н Петров» вместо более уместного в российском деловом этикете «Уважаемый Иван Иванович», и г-н Петров так же формально отнесся к приглашению, взял и не пришел на конференцию. Отослал e-mail, вместо того чтобы поднять телефонную трубку, — и вопрос решается месяцами («Но я же написал ему!» — слышу я часто в оправдание; увы, в человеческом общении e-mail — не самое эффективное средство решения задач). Пришел позже начальника на деловую встречу — и встреча пошла не так, как ожидалось (поверьте, такие моменты запоминаются и могут повлиять на вашу репутацию сильнее, чем производственные успехи).

Конечно, одному физически невозможно проверить все обращения в письмах, запятые в презентациях и так далее. Да и не нужно, это компетенция руководителей подразделений. На вооружение надо взять лишь принципиальные, реперные, как говорят артиллеристы, точки. В отношении документов, например, важно проверить ключевые факты, фразы, цифры, искажение которых может привести к выхолащиванию смысла письма или презентации. В остальном же достаточно быть на 100% уверенным, что все руководители ближнего круга одинаково понимают значение мелочей.

Для этого нужно периодически проверять это понимание, проговаривать с людьми эту тему. По моему опыту, в 99% случаев молодые люди, новые сотрудники, готовы не только слушать ценные указания начальника, но и изменять свой подход к мелочам, до этого казавшимся им незначительными.

Случаи принципиального несогласия с таким подходом в моей практике были, но крайне редко, причем в основе протеста, как правило, лежало нежелание заставить себя думать иначе. Тренинг «по мелочам» помогает сцементировать команду, избежать внутрикорпоративных конфликтов (хотя совсем без этого, естественно, не бывает) и в итоге просто эффективнее работать. Я, например, иногда показательно заворачиваю документы, указывая на неприемлемые, на мой взгляд, мелкие огрехи. Но только один на один, без публичной критики, которая способна убить всю пользу объяснений.

Внимание к деталям приходит именно с опытом, после череды собственных ошибок. Бывает, что с возникновением трудностей в проекте или на каком-то участке работы, зачастую вызванных именно пренебрежением к деталям, начальник вынужден вернуться к микроменеджменту, взять управление на себя, снова и снова вникать в мелочи, контроль над которыми он делегировал ближнему кругу. Это весьма болезненно для подчиненных (на себе испытал), но необходимо для возвращения на круги своя процесса управления, для восстановления доверия. Начальнику тут важно не переборщить и вовремя вернуть управление на естественный уровень, иначе может наступить паралич ответственности, пропасть инициатива в решении даже операционных вопросов.

Ведь и временное отстранение от управления для менеджера, на мой взгляд, является серьезным наказанием. Многие вопросы нам кажутся очевидными, но на любом уровне управленческой иерархии у любого человека полно белых пятен в области процессов и правил. И нет ничего унизительного в том, чтобы время от времени погрузить себя в детали, спросить совета у коллег и только потом принять управленческое решение.


Источник: Smoney

Назад

  Начало / HR - интересно

© 2001-2009 ООО "Сеть порталов "Человеческие ресурсы".
Оптимизация сайта - Промо-Мастер
Разработка сайтов - WebMotor 2001-2009 ©
Дизайн EuroMedia 2001 ©
При любом использовании материалов сайта, ссылка на RHR.ru обязательна