Виталий Булавин

Можете ли Вы утверждать, что участие в тренинге позволяет зарабатывать больше денег (быть финансово успешным)? - Явной корреляции нет. Конечно, значительная часть выпускников тренинга действительно начинает зарабатывать гораздо больше, - видимо, ощущение гармонии для этих лю...
Читать дальше

Можете ли Вы утверждать, что участие в тренинге позволяет зарабатывать больше денег (быть финансово успешным)?
- Явной корреляции нет. Конечно, значительная часть выпускников тренинга действительно начинает зарабатывать гораздо больше, - видимо, ощущение гармонии для этих людей связано с существенным ростом доходов. (Для остальных участников, наверное, «не в деньгах счастье»).

А как насчёт компаний, участвующих в тренинге? Относится ли это к ним?
- Да. Дело в том, что прибыль не может быть существом изменений, - а только их результатом. Точнее, формулировать цель изменений в показателях прибыли, конечно, можно, - но прибыль – это интегральный показатель устройства компании и всей её деятельности, - и он является следствием комплекса причин, связанных системно. И решать его нужно таким образом, - комплексно и системно, забираясь «вглубь». И, конечно, цель повышения прибыльности в случае компаний ставится чаще, - ведь компании создаются чаще всего как источник денег для людей - владельцев и сотрудников. Если компания начинает работать более эффективно, - в результате тренинга, например, - то и прибыльность растёт.

В чём ограничения тренинга? Для кого он предназначен,- и для кого нет?
- Действительно, тренинг этот не всем подойдёт. Если мы говорим об отдельных участниках, то он не нужен тем, кто уже ответил себе на все основные жизненные вопросы, и не хочет ни пересматривать этих ответов, - и тем более вопросов, - ни даже просто ещё раз рассмотреть их. Можно проверить себя – если Вы считает себя таким, «полностью определившимся», человеком, - то это значит, что у Вас должна быть очень высокая степень удовлетворённости жизнью, у Вас в жизни есть настоящая гармония, - денег сколько нужно, есть любимое дело, и оно вполне получается, с личными отношениями всё в порядке, - иначе, если что-то не решено наилучшим образом, - то, значит, «вопросы есть». В этом случае на тренинг идти есть смысл. Что касается компаний, - опять же, если «всё решено», и не надо никакого пересмотра, все главные действующие лица ориентированы правильно и стратегично, всё получается так, как хочет руководитель, амбиции удовлетворены, то тоже нет причины посылать команду на тренинг, или организовывать его внутри фирмы; если же что-то существенное пока не решено, не налажено, то смысл его проведения есть. Наиболее частые цели проведения тренинга в компании – повышение амбициозности сотрудников, что особенно важно, если рынок, на котором работает компания, усложняется, начинает серьёзно расти конкуренция и т.д. Правда, есть ещё одно «но»: тренинг только для тех компаний, в которых руководство видит развитие компании через развитие человеческой системы, в частности. Просто не все компании заинтересованы в развитии человеческой системы организации. Многие компании видят развитие системы персонала сугубо в функциональном смысле, но не в человеческом.

Почему? В чём разница?
- Многие компании, особенно крупные, относятся к сотрудникам как к ресурсу, который нужен, чтобы производились продукты деятельности компании. Известно, что требуется от каждого сотрудника, - какие вопросы он решает, какие действия делает, и что является его продуктом. Но – требуется ли от него, чтобы он думал? Нужно ли, чтобы он думал творчески? Или он должен действовать сугубо «как положено»? Нужно ли, чтобы он сегодня думал иначе, чем вчера? А завтра, - иначе, чем сегодня? Является ли он «knowledge worker»? Реальность такова, что интеллектуальным трудом, - т.е. производством интеллектуального продукта, - занимаются отнюдь не все «белые воротнички», - хотя, по определению, вроде бы должны. Увы, хотя это было установлено как «новая реальность» уже давно, - первым это заметил Питер Друкер, ещё в 60-х, - но на практике таких компаний, - и рабочих мест, где реально требуется интеллектуальный труд, ещё не так много. Некоторые компании пока не рассчитывают на то, что им удастся добиться этого. А некоторые – вообще не стремятся к этому, ограничиваясь требованием, чтобы сотрудники делали «только то что положено», - ну как солдаты в армии. Так вот, если компании относятся к сотрудникам сугубо как к исполнителям, которым не нужно думать, - и думать самим, - то им не нужно посылать таких сотрудников на этот тренинг. Потому что велика вероятность, что они там научатся думать. И, может быть, даже войдут во вкус. Ими же надо будет тогда управлять иначе – как думающими людьми! Но, конечно, мягко говоря, «тренд» именно такой, - в мире и даже в нашей стране. А прогресс, как известно, не остановить.

Как устроен тренинг? Что там происходит?
- В тренинге участвует довольно много людей, обычно от 50 до 70. Им предлагается рассмотреть – на практике, через игровые ситуации и упражнения, - некоторые модели менеджмента, от базовых до суперсовременных. И параллельно творчески их осмысливать, чтобы применить их к своей практике.

А почему в тренинге так много людей?
- Скорее, зачем? Действительно, большая часть тренингов рассчитана на другой формат – там 12-16 человек. Но в этом тренинге «штатный» формат – от 50 до 100 человек. Иначе его провести трудно. Много людей нужно для того, чтобы, во-первых, там оказались по возможности максимально различные по своим качествам, установкам люди, и во-вторых, чтобы прожить эти 4 дня в максимально реальной, а не искусственной, среде. Ведь в жизни современному человеку, менеджеру приходится общаться с большим количеством очень разных людей, - особенно если в жизни происходят какие-то изменения, как у многих сейчас. Именно эта обстановка и создаётся на тренинге. Тренер, по сути, совсем не «преподаватель», (который знает некую «истину»), - а главным образом помощник в поиске наиболее эффективной коммуникации человека, участника тренинга, с внешней для него средой. Собственно, главный результат тренинга, можно сказать, - это существенное изменение коммуникаций участника.

И всё?
- Да. Только этот результат – интегральный. Чтобы изменились практические коммуникации человека, изменения должны затронуть во-первых, разные сферы мышления и поведения, а во-вторых, эти изменения должны быть реальными, - а это весьма глубокий процесс, - ведь с помощью, скажем, лекций добиться этого нельзя… .

Разъясните, почему?
- Разные цели – разные средства. Задача лекции – передать определённые знания. Задача тренинга – изменить практическое поведение, реальные действия. Причём, если нужно, чтобы человек действительно научился действовать иначе, изменения должны произойти на глубоком уровне, на уровне установок, т.н. «ценностей». А именно эту, максималистскую, задачу призван выполнять этот тренинг. Он был задуман как стержень технологии развития предпринимательских способностей человека, - это и было сверх-идеей создания Школы менеджеров «Арсенал» более 18-ти лет назад. Вот эти 15 лет и подтвердили адекватность такой идеи, и действенности этого тренинга.

Таким образом, это тренинг предпринимательства?
- Именно. И вот здесь стоит сказать об одном из важнейших отличий тренинга. Дело в том, что предпринимательские способности по сути представляют собой не одно качество, а целый их комплекс. По крайней мере, здесь в одном «букете» сочетаются такие способности, компетенции:
• адекватность (способность воспринимать реальность более-менее объективно);
• коммуникативные навыки, в т. ч. умение продавать – от собственных идей до продуктов своей фирмы;
• системное мышление;
• творческие способности, умение находить «свежие» решения;
• умение добиваться результата;
• профессиональная уверенность;
• перспективное мышление;
• умение учиться, а также вообще открытость новому.
Раньше, в прежнее время, для развития каждой из этих компетенций было принято проводить отдельные тренинги. Всё было бы хорошо, но по отдельности эти качества не слишком удачно развиваются, - просто потому что реально они всегда взаимосвязаны, связаны системно. Поэтому по-хорошему их и надо развивать одновременно, системно. Этот подход мы разрабатываем с начала 90-х, и кое-чему в этом плане уже научились. Передовая мировая практика подтверждает нашу правоту – ассоциации бизнес-образования в последние годы установили, что современные программы должны быть:
• междисциплинарны,
• межфункциональны,
• межинституциональны и
• межнациональны.
Так что мы вполне можем гордиться тем, что в данном случае мы идём в авангарде этой мировой практики. Такие программы мы называем программами нового поколения, и самой «продвинутой» и базовой является тренинг Пространство для развития, благодаря которому Арсенал смог быть полезным своим клиентам в течение более 18-ти лет, доказав своё право на существование.
Свернуть

Источник: www.oblakokursov.ru, 12 Мая 2009 Школа менеджеров «Арсенал» одна из немногих компаний, стоявших у истоков тренигового рынка России. Мощный преподавательский состав, авторские учебные технологии, первоклассный сервис — это лишь немногие критерии, благодаря, которым...
Читать дальше

Источник: www.oblakokursov.ru, 12 Мая 2009

Школа менеджеров «Арсенал» одна из немногих компаний, стоявших у истоков тренигового рынка России. Мощный преподавательский состав, авторские учебные технологии, первоклассный сервис — это лишь немногие критерии, благодаря, которым «Арсенал» заметен на рынке.

Мне удалось побеседовать с генеральным директором Школы менеджеров «Арсенал» Виталием Булавиным об истоках компании, ее самобытности и почему ей удается пережить кризис.

В этом году исполняется 20 лет тренинговому рынку России, но «Арсеналу» этом году исполнится 18 лет. Получается, что ваша компания ровесник рынка. Расскажите, как все начиналось?

Для меня тренинги начались с обучения в Московской Школе Менеджеров, которая существовала в конце восьмидесятых. Обучение в МШМ опиралось на 2-х дневный отбор по Тарасову. В школу брали только первые 25% претендентов прошедших отбор. Меня это очень сильно впечатлило, тем более что отбор я прошел. Я почувствовал себя победителем. Это сыграло свою роль в моей дальнейшей мотивации.

В МШМ работала троица тренеров: Кирилл Никифорук, Сергей Матвеев и Дмитрий Рейман. Каждый из них взял себе группу, и они проводили тренинг СПТ (Социально-психологический тренинг). Я попал на тренинг СПТ в 1990 году, на меня он произвел очень большое впечатление. Я никогда не знал, что можно с людьми работать с применением таких форм, помогать им развиваться, учиться. Это меня поразило и нашло глубокий отклик в душе. Но я тогда еще не думал стать тренером.

Что было потом?

Первое, что я сделал после окончания МШМ, это проект, который мы пытались делать с коллегами. Мы хотели издать справочник о тех, кто занимается бизнес-образованием, тренингами, обучением предпринимательству в Москве и в России. И мы стали собирать информацию по разным газетам и другим информационным источникам. Выяснилось, что порядка 100 организаций занималось обучением в 1991 году. Там было разное обучение: брокеры, предпринимательские курсы, курсы менеджеров и т. п. Эти учебные центры были чисто коньюктурными, то есть основанными на спросе.

Если возникли биржи, то на них работают брокеры. Откуда взялись брокеры? Сначала ниоткуда. Просто люди, узнав, кто такие брокеры стали просто пробовать, что это такое. Понятно, что лучше было бы потратить какое-то время на подготовку, чтобы потом уже набитые шишки были менее дорогими, чтобы быть готовым к этой работе. Поэтому возникали курсы брокеров, бухгалтеров, предпринимателей. Проблема, была в том, что никто не знал, как их готовить, но люди шли на такие курсы. Спрос рождает предложение, предложение было соответственно довольно большое.

Но проект не получился, потому что из этих 100 компаний никто не захотел делиться информацией. Например, я беседовал с Андреем Мануковским одним из основателей бизнес-школы IBS (International Business School) при МГИМО. Это была крутая бизнес-школа при крутом ВУЗе. Мануковский отказался от участия в этом справочнике, мотивируя это тем, что «нам это не нужно». Тем более это не нужно было тем, кто ловил рыбку в мутной водичке и не хотел, чтобы его сравнивали по каким-то параметрам с кем-то другим. В общем, затея была преждевременной и она не получилась.

А тренингами как стали заниматься?

В МШМ я учился, будучи начальником участка на заводе, где я работал. Я знал, как происходит повышение квалификации в социалистической системе. В нашем случае это был Институт повышения квалификации Министерства радиопромышленности СССР.

Я пошел к декану факультета ИПК при заводе и предложил ему разнообразить программу повышения квалификации руководителей, которые учились на этом факультете, новыми современными формами. Я сказал, что я не преподаватель и не лектор, что я не буду никого ничему учить, но я сумею организовать взаимодействие учащихся так, что они будут помогать друг другу, учиться самим.

К счастью, декан Евгений Сергеевич Соловьев дал зеленый свет, и сказал, давай попробуем. Это был открытый новому человек. Поэтому он сказал, давай попробуем и дал мне сразу группу начальников цехов. А это люди на уровень выше меня, ведь я был начальником участка, в одном из этих цехов.

С этими людьми тем не менее я не стушевался, провел для них первую деловую игру, все получилось, эффект был очень хороший. Соловьев мне говорит ну давай продолжать. И я стал проводить отборы, конкурсы, деловые игры. И это было здорово. Отличное дополнение к лекциям. Лекции в развитии способностей очень малоэффективны. Поэтому эти формы были рывком вперед.

Благодаря этому появилась команда тренеров?

Да, видя, что все, получается, я собрал команду из 5 человек. Так впятером мы стали работать не только на факультете повышения квалификации при заводе, но и стали предлагать свои услуги вышеупомянутым учебным центрам. И то, что мы предлагали, было никому неизвестно.

Приходилось удивлять слушателей, шокировать их этими подходами, потому что люди привыкли в социалистической системе к тому, что их развлекают лекциями, и у них было ожидание, что они станут умнее, и что после лекций они наконец-то смогут заниматься бизнесом. Мы уже знали, что это не так. И наши походы были гораздо более революционными, но они, как и любая революция вызывали эмоции, в том числе удивление, шок, недоверие и несогласие.

В основном люди шли учиться, чтобы суметь себя найти в новом обществе. В обществе, которое сразу резко стало меняться. И есть небольшой процент людей, которым не нужно учиться на каких-то курсах. Они так устроены. Вот как Билл Гейтс. Он даже Гарвард не захотел заканчивать, потому что у него более точные представления и ощущения того, что нужно для успешности в бизнесе. Он же и сказал, что лучшая инвестиция – это инвестиция в образование. Но это не значит, что нужно ходить на все подряд курсы. Многие люди, особенно из первых, они как говориться, «никаких «академиев» не кончали». Так же как и Ричард Брэнсон в свое время не учился ни в вузе, ни в бизнес-школе.

Какие темы были востребованы вначале 90-х годов, что тогда вообще покупали?

Мы занимались деловыми играми, которые развивали предпринимательские качества, такие качества которые нужны для предпринимательства, для того, чтобы успешно заниматься бизнесом. Креативность, адекватность, умение вести переговоры, гибкость, лидерские качества.

Мы наработали целый курс по практическому менеджменту. Мы не читали лекции. Мы занимались деловыми играми, которые все это тренировали. И пиком для нас было, что мы в так называемой Школе Спортивных Менеджеров сделали целый курс по менеджменту. Кроме нас там было несколько выступлений чиновников из спорта, которые что-то рассказывали про какие-то связи. А что такое менеджмент и предпринимательство это все делали мы.

А как возникла идея открыть свою компанию?

На одном из моих тренингов возникло обсуждение барьеров открытия своего дела. И один из барьеров, который обсуждался, это было отсутствие денег. Я сказал, что это ложный барьер, что это не барьер. Если идея найдена хорошая то не может быть барьера, что нет денег, типа они найдутся. И довольно легко. На что один из слушателей махнул рукой: это все ерунда, это все теория в книжках написанная. В этот момент я почувствовал вызов, потому что действительно как я могу это утверждать? Я действительно это слышал и читал. Но это не мой опыт. Это не моя информация. Поэтому я почувствовал вызов, чтобы доказать делом, что можно это сделать.

Примерно в то же время для меня самым мощным этапом в знакомстве, что такое тренер и что такое тренинг было участие в семинаре Вернера Эрхарда. Хотя я уже имел интересный новый впечатливший меня опыт, но все же знакомство с Вернером и прохождение его программы было совсем другое по глубине, по качеству, по смыслу, по невероятности, по оторванности события. На этом семинаре я принял решение, что буду создавать организацию.

В итоге мы так и сделали, открыли организацию без денег. Совсем без денег, потому что их не было. Мы открыли и зарегистрировали предприятие. Все делали за счет будущих доходов. Или за спирт. Или за что-то еще. Какие-то отношения.

С чего вы начали?

Сначала уговорили мы при заводе нашего заступника оплатить одну рекламу в газете «Вечерняя Москва». Эта реклама вышла в 1991 году. Там было написано, что мы набираем людей на курсы предпринимательства, а также курсы менеджеров по персоналу. 2 курса было заявлено. По этому объявлению к нам пришло 3 клиента. Это было мало и мы несколько месяцев набирали первую группу. В конце концов, мы набрали ее через полгода. И так началась наша деятельность. Это был курс «Предпринимательство. Менеджмент. Технология», который имел тренинговую структуру и тренинговый подход. Курс, состоящий из тренингов, и это было главное в 1.5 месячном курсе. Мы рассматривали весь этот процесс как некий длинный тренинг. Это было новшество, концептуальная модель, которую мы сами изобрели и развили.

Мы 6 лет делали этот курс. За это время открыли направление по недвижимости, продажам. А потом уже выделили отдельное направление тренинговое. Хотя во всех этих бизнес-курсах ключевых отличий было два: тренинговый подход и приглашение практиков, а не теоретиков.

В 1996 году «Арсенал» начал стратегическое партнерство с Институтом тренинга. Расскажите об этом поподробнее?

Да, в 1996 году мы закрыли бизнес-курс «Предпринимательство. Менеджмент. Технология», который к тому времени перестал быть достаточным для подготовки к открытию бизнеса и сделали локальные направления «Менеджер по продажам», «Эксперт по операциям с недвижимостью». Мы открыли отдельное тренинговое направление, потому что это было наше представление о формате. И мы нашли интересных тренеров.

Прежде всего, Владимира Тарасова. Знакомство с ним личное произошло в 1996 году. Для нас это был патриарх. Мы договорились с ним и стали работать, заключив договор о стратегическом партнерстве. Мы занимались организацией этих программ, а он их проводил.

Подобное партнерство возникло с гораздо менее известной организацией Институт тренинга из Санкт-Петербурга, которая к тому времени существовало второй или третий год, но про нее было известно только в Питере и то не сильно. Но мы, получив от знающих людей координаты, кто лучше всех, получили информацию, в частности, про Институт тренинга.

Также познакомились с Николаем Лепехиным и с ним тоже с 1996 года мы работаем до сих пор. Потом еще Елена Сидоренко через год оказалась в нашем поле зрения. И так возникла эта идея стратегических партнерств, и создания центра, где были бы самые крутые самые лучшие самые сильные самые эффективные бизнес-тренеры.

Мы создали эту технологию. Мы сумели объединить тех, кто конкурирует на рынке. Мы сделали их партнерами. Они стали кооперироваться, совместно обучать людей для рынка недвижимости, для рынка продавцов. И это реальность, которая позволила нам обучить и устроить на работу около 5000 человек.

Чем хороши были эти тренеры, чем отличались от других?

В отличие от многих умных людей в нашей стране, рассказывающих красивые умные теории, которые сами же применить не могут, эти тренеры были самыми лучшими. Они были самыми адекватными. То, что они знали и умели, было максимально близко для практики, для практического применения.

В 90-х годах мы могли сказать, что все тренеры, которых мы считаем лучшими, работали у нас. Тренеры, которые у нас не работали, это те, с кем бы мы не хотели работать.

В 21 веке появился один, второй, третий, четвертый, все больше и больше тренеров, которые не работают с «Арсеналом». Это очень приличные тренеры, но их по-прежнему подавляющее меньшинство. Это хорошо. Не хватало, чтобы только «Арсенал» поставлял настоящих тренеров, а все остальные занимались чесом.

А из тренинговых компаний кого бы вы могли выделить, тех, кто тогда вызывал восхищение?

Исторически в то время все западное казалось очень правильным и передовым. Мы завидовали CBSD и думали: «Вот это да!» Почему завидовали? Потому что они были реально западной компанией, созданной западными компаниями для работы с западными компаниями. И в этом смысле они были крутыми. Но им было гораздо проще, потому что у них был гарантированный рынок сбыта.

Компания TMI, их курс по тайм-менеджменту, правильно поданный, с легендами. Это тоже было красиво.

Из тех, кто восхищал нас, были эти две компании.

Можете рассказать о своих клиентах? О самых ярких?

Компания «СПЛАТ» очень ярко выступила. Они здорово уловили особые наши подходы и смогли их правильно применить. Это дало им рывок и рост на несколько сотен процентов каждый год. У них очень сильное и особенное позиционирование.

Бренд «Экспедиция» сейчас все более и более известен. Интересно было, что в кризис 1998 года они были клиентами программы «Стратегическое управление в условиях изменений». В первый раз эта программа вышла в ноябре 1998 года, после августовского кризиса, когда все было плохо. В компаниях урезали затраты на обучение, но компания «Руян» прислала 11 человек на этот семинар. Спустя 3 года они создали новый бренд «Экспедиция» и очень сильный, очень бурно растущий бизнес. Это клиент, который в прошлый кризис сделал ставку на обучение и вот он результат.

Обе эти компании вошли в конгресс «Газелей», организованный журналом «Эксперт». «Газели» — это самые динамично развивающиеся компании российского бизнеса.

Отмечу ЗАО «Тульская нива», чья картошка продается во всех супермаркетах . Это наш многолетний клиент, которому стало лень заниматься неинтересной работой на рынке нефтепродуктов и владелец решил заняться интересным делом. Он купил колхоз и стал возрождать в нем жизнь спустя десятилетнюю разруху и окончательный развал всего, что еще там хоть как-то оставалось. Сегодня это одно из самых передовых хозяйств, которое работает по самым современными технологиям и имеет бизнес-результат.

Каждый год на тренингах и курсах у нас учится около 850 компаний. Причем большая часть этих компаний учится, в том числе и первыми лицами. Так что клиентов у нас очень много и, слава Богу, большая часть из них постоянные клиенты.

Можно сказать, что в «Арсенале» работает довольно много «долгожителей», то есть сотрудников, которые более 5 лет в штате. Как вам удается добиваться этого, чтобы люди оставались, чтобы так долго черпали новые идеи в работе?

С трудом. На самом деле, человека, с которым по пути его чаще всего видно сразу. После меня самое максимальное время работы у руководителя тренингового направления Елены Ласточкиной, она работает в «Арсенале» 17 лет. Есть люди, которые больше 10 лет. Вчера у нас было собрание, где мы поздравили нашего сотрудника с 8-летием работы в компании.

Те, кто работает очень долго, их было видно практически с первого взгляда, вот как Елену Ласточкину. Я увидел ее сразу еще, когда она пришла в качестве учащегося на наш курс. А процентов 20-25 людей видно не сразу, но потом выясняется, что этот человек надолго. Трудность здесь не столько угадать, сколько найти человека, который, так же как и мы будет готов к самопожертвованию. Боюсь, что это почти закон.

Почему это так? Просто изначально мы были авангардной, уникальной организацией, которая полностью стоит на своих ногах и которая должна заработать свой успех только сама. К сожалению, помощь ни от кого мы не получали и каких-то подарков судьбы у нас в общем-то не было. То, что нам удается сделать, мы разрабатываем, отрабатываем, дорабатываем, а потом работаем с этим. И готовых людей для продвинутых технологий в принципе быть не может, поэтому чаще всего нужно брать людей не тех которые являются готовыми компетентами, а тех, кто могут эту компетентность наработать. Тех, кто будет развиваться внутри организации.

Школа менеджеров «Арсенал» одна из первых тренинговых компаний, которая стала проводить программы для детей. Как вы к этому пришли?

Смешно, что одна из первых, потому что мы много лет отбивались от наших взрослых клиентов, которые говорили, что «У вас так все классно, а почему вы не делаете хотя бы тоже самое, но для детей? Ведь детьми-то никто не занимается как вы с взрослыми. Ведь это очень полезно.»

Но мы не видели, как можно было это делать также хорошо, как наши программы для взрослых и чтобы это окупалось. Поэтому мы много лет вынуждены были отказывать этим нашим клиентам. А их дети взрослели без нас. Хотя были иногда небольшие события. Тренинг по профориетации мы провели в 1997 году. Несколько лет назад был курс sales promotion для подростков. Во время летних каникул для рекламных агентств мы подготовили группу подростков-промоутеров 15-16 лет.

Потом к нам обратился один из клиентов, который заработав деньги в основном бизнесе, решил переключиться на благотворительность. Он создал фонд «Преображение». Взял небольшой депрессивный регион под свое крыло. Стал там развивать людей, проводить культурные, образовательные, спортивные программы. Создал там центр в городе Нерехта Костромской области.

У него уже были детские программы. Он был нашим клиентом и его фонд был нашим клиентом. Я там проводил свой тренинг, и он обратился к нам с предложением развивать этот проект дальше совместно.

Это уже была часть некой бизнес-схемы, которая прогнозировалась как перспективная. Но дело оставалось за малым, нужно было найти подходящего менеджера. Потому что ни одно дело, даже с прекрасными тренерами не будет вестись сколько-нибудь значительное время, если не будет нужного менеджмента. Уж мы-то это знаем! В школе-то менеджеров…

У нас нашелся такой человек. И для нее это был очень большой вызов. Это Евгения Долгинцева. Чтобы забраться на эту ступеньку ей пришлось напрячься очень сильно. Но так и должно быть. При самом лучшем развитии сотруднику дается задача, на которую он еле-еле может запрыгнуть при очень хорошей мотивации. Но вероятно, что запрыгнет. С Евгенией так получилось, причем дальнейшее развитие программы проходило также. Когда что-то начало получаться, она думала, что вот уже хорошо, она приходила ко мне, и из разговоров выяснялось, что нужно гораздо больше, и она уходила опять нагруженная этими заботами и опять получала новый вызов. В итоге нам действительно удалось за 3 года сделать стабильное продвинутое и уже широкомасштабное направление.

То, что мы делаем в детских лагерях, не имеет аналогов, потому что мы делаем с самого начала не просто какие-то программы развивающие детей, а мы делаем подростковый вариант школы развития предпринимательских способностей. Так что это детское направление при школе менеджеров. В этом смысле, наверное, оно единственное в стране. Летом в детских лагерях у нас будет 3 летних тематических лагеря. На первый из них места уже кончились.

Если посмотреть в будущее, что ждет российский тренинговый рынок в ближайшие 20 лет?

В Америке, в западной традиции слово тренинг означает обучение по принципу «делай раз, делай два, делай три». Например, продажи состоят из 5 этапов и т. д. Вот это называется тренинг.

Процитирую Даницу Пург президента CEEMAN (Ассоциация развития менеджмента в странах Центральной и Восточной Европы) и ректора бизнес-школы в Бледе, Словения. Умнейшая женщина и с железной хваткой. Она недавно выступала на конференции, которую проводила CEEMAN и РАБО с заявлением: «Что такое тренинг? Тренинг – это делай раз, делай два, делай три. Если вы занимаетесь развитием людей, тогда то, что вы делаете не должно называться тренингом, оно должно называться антитренингом!»

Я с ней в принципе согласен. Мы занимаемся больше не тренингом, а девелопмингом. Развитием человеческих ресурсов. За этим будущее. Например, наш ключевой тренинг, который развивает ключевые предпринимательские способности, называется «Пространство для развития». Он как раз в этом смысле самый что ни на есть не тренинг, а девелопминг.

У меня последний вопрос. Какие можно ждать сюрпризы от «Арсенала» в будущем?

Новые формы партнерства. Новые форматы образовательных программ. Они появляются у нас каждый месяц. Один из видов деятельности, который мы развиваем это связь искусства и менеджмента. Не то, чтобы мы в нее уходим, но в ней мы уже уверенно себя чувствуем и развиваемся. Там уже у нас появляются важные новости.

Еще я давно мечтаю уйти от первоосновы и сделать тренинг, в котором тренер вообще ничего не говорит, совсем ничего ни слова. Ну, может, скажет слов сто. Почему я считаю, что это очень правильно? Потому что, то, что человеку нужно никто не знает. Поэтому если кто-то что-то скажет, это будет допущение или ошибка. Знания рождаются внутри человека. Работа тренера тем аккуратнее, чем точнее, чем меньше он говорит. Разумеется это высокий, а не низкий профессионализм. Люди еще не далеко ушли от прежних представлений, что обучение это когда тебе рассказывают, как надо жить. И в этом смысле, если бы такой тренинг уже был придуман, его было бы очень трудно продать.

И мы очень уверенно движемся в этом направлении и прошли явно больше чем полпути.

Беседовал Алексей Юдин, www.oblakokursov.ru
Свернуть

Дарья Денисова. «Эксперт» № 26 (520), 10 июля 2006г. Время, когда персонал мотивировали деньгами, прошло. Есть мнение, что его вообще нереально чем-либо мотивировать. Но можно построить корпоративную культуру так, что этого и не потребуется — Г-голубчики, — сказал Федор Си...
Читать дальше

Дарья Денисова. «Эксперт» № 26 (520), 10 июля 2006г.

Время, когда персонал мотивировали деньгами, прошло. Есть мнение, что его вообще нереально чем-либо мотивировать. Но можно построить корпоративную культуру так, что этого и не потребуется

— Г-голубчики, — сказал Федор Симеонович озадаченно, разобравшись в почерках. — Это же п-проблема Бен Б-бецалеля. К-калиостро же доказал, что она н-не имеет р-решения.
— Мы сами знаем, что она не имеет решения, — сказал Хунта, немедленно ощетиниваясь. — Мы хотим знать, как ее решать.
— К-как-то ты странно рассуждаешь, К-кристо… К-как же искать решение, к-когда его нет? Б-бессмыслица какая-то…
— Извини, Теодор, но это ты очень странно рассуждаешь. Бессмыслица — искать решение, если оно и так есть. Речь идет о том, как поступать с задачей, которая решения не имеет. Это глубоко принципиальный вопрос, который, как я вижу, тебе, прикладнику, к сожалению, не доступен.
Аркадий и Борис Стругацкие. Понедельник начинается в субботу

Конференц-зал «Рэдиссон-Славянской» за минуту стал похож на кинотеатр времен премьеры «Ночного дозора». В дверях образовалась небольшая давка. Те, кому не хватило места, выстраивались в два ряда вдоль стен, держа наготове блокноты. А все потому, что темой очередного выступления на форуме менеджеров по персоналу было заявлено: «Удержание персонала. Проблемы и пути решения».

Война за таланты идет полным ходом, она уже захватила рядовой персонал. Ее разжигают и понимание особой ценности человеческого капитала в современной экономике, и сухие факты. Страна стоит на пороге демографической ямы, а значит, очень скоро компании ощутят элементарный дефицит работников. Кроме того, на российский рынок приходят крупные западные игроки, заранее закладывающие несколько лет работы в убыток. Они не слишком экономят и поэтому успешно конкурируют за наших работников. Да и местные коллеги не дремлют: операционистка, выигравшая в своем банке конкурс на лучшего кассира, работала в другом банке уже через две недели.

Однако вдумчивое изучение ситуации приводит к ощущению, что бизнес «населяют» компании из двух параллельных миров. Одни кричат о кадровом кризисе, дескать, катастрофически не хватает квалифицированных, опытных и преданных сотрудников, у других почти нет проблем, они набирают столько, сколько нужно. В одну фирму люди чуть ли не вприпрыжку бегут на работу, другой удается добиться того же только жестокими штрафами за опоздание. Сами сотрудники также делятся на два лагеря. Кто-то плюется ядом в работодателей на интернет-форумах: мол, боссам нужны только «покорные универсальные биороботы». Другие на просьбу рассказать о своей компании, подумав секунду, выдают что-то вроде: «Да все нормально». Послушав все это, поневоле подумаешь, что «беспроблемные» компании знают заветные слова для решения трех самых насущных кадровых проблем: привлечения нужных людей, их мотивации и обеспечения их лояльности.

На слова «зарплата и премия» больше рассчитывать не приходится. Да, зарплата по-прежнему довольно важна для российских соискателей, но вот удержать с ее помощью нельзя. Найти на рынке «просто деньги» для профессионала не проблема. Высокая зарплата в рейтинге ожиданий от работы не всегда входит даже в первую тройку. Надбавка к жалованью действует как мотиватор тоже недолго: по разным данным, от трех месяцев до сорока восьми часов.

Сейчас на место магического заклинания претендует словосочетание «корпоративная культура». В компаниях с сильной культурой зачастую не слишком высокие зарплаты — культура как бы «приплачивает» персоналу — и при этом ниже текучка. «Я прекрасно знаю, что найду работу с большей зарплатой, но у меня и в мыслях нет отсюда уходить: где еще такой коллектив и такие отношения с руководством, — поясняет сотрудница крупной страховой фирмы. — Наши агенты то и дело рассказывают, как они обедали с менеджером из компании-конкурента и сколько он им предлагал. Никто не уходит».

Впрочем, про культуру говорят давно, с тех пор, как к нам хлынула переводная литература по менеджменту. Вряд ли найдется компания, в которой не работают над собственной атмосферой. Однако от дискуссий по «культурным» проблемам веет стойкой безысходностью. Их участники обсуждают преимущественно набор артефактов, все больше в духе «какие интересные формы принимает порой разумная жизнь»: скажем, обязательную игру в снежки во время обеденного перерыва. Сетуют, что сотрудники неодинаково реагируют на один и тот же стимул (что привело к появлению целой отрасли «стимулов», организующей веревочные тренинги и корпоративные праздники со шпагоглотателями). В конце обыкновенно следует вывод, что мотивировать работника очень непросто, и предлагается очередная хитрая схема бонусов.

Все это наводит на мысль, что хватит уже искать ключи под фонарем, потому что там светлее. Мы не можем решить проблемы, используя тот же уровень мышления, благодаря которому они возникли, это еще говорил мудрый Эйнштейн. Так что единственный выход — перейти на другой уровень, где видно, что «мероприятия с персоналом» и эффективность персонала не связаны линейно как причина и следствие. Для этого попробуем посмотреть не на корпоративную культуру как бесплатный ресурс бизнеса, а на бизнес как воплощение культуры.

Живое зеркало

Что такое корпоративная культура? Это язык компании, с помощью которого расшифровывается ее «генетический код», жизненная программа, заложенная основателями. Заметим, что понятия «генетический код», «геном» или ДНК стали уже рабочими для специалистов по менеджменту, как и аналогия компании с живым организмом. С легкой руки автора бестселлера «Живая компания» Ари де Гиуса они вовсю оперируют «физиологическими» терминами: говорят о болезнях роста, сравнивают финансовую систему с кровеносной и т. д. Да и само слово «корпорация» происходит от латинского corpus — «тело». В общем, такой подход позволяет рассматривать управление компанией с тех же позиций, что и управление живой системой. То есть посредством информации. Для фиксации и передачи информации используется язык. Можно пойти еще дальше и признать, что язык не просто отражает реальность, а создает ее.

Значит, в каком языке существует компания, такой у нее и бизнес. Правда, если остановиться на этом, получится очередной красивый постулат, раздражающий своей непрактичностью. Как строить это языковое пространство? Каким образом живая компания говорит на своем языке? Нельзя ли подвести под это какую-нибудь методологию? Отчего же, можно. Но для этого вначале чуть внимательнее приглядимся к живым системам, чтобы выяснить, чем они по своему устройству отличаются от неживых.

Этот вопрос давно изучают разные науки. Не случайно появилась кибернетика, объявившая себя специалисткой по изучению систем и управлению ими с помощью информации. А уже на исходе прошлого столетия возникло новое направление «информационной науки» — гомеостатика, выделяющая живые системы: биологические, экономические, социальные. В противоположность кибернетике гомеостатика считает, что живая система должна обладать запасом внутренних противоречий — это является залогом ее развития, источником жизни. «Раньше физика, кибернетика, математическая физика говорили, что любая система жизнеспособна только в том случае, если она не содержит внутри себя противоречий, а когда противоречия возникают, разваливается. Но биологи и медики все время сталкивались с противоположной картиной: любые биологические, естественные системы содержат внутренние противоречия и при этом не разваливаются. Напротив, эти системы более устойчивы, более динамичны, более чувствительны», — говорит один из родоначальников гомеостатики, доктор медицинских наук, профессор, академик РАЕН Александр Степанов. Компанию, по его мнению, тоже можно рассматривать как гомеостатическую систему.

Собственно, поддержание запаса противоречий и есть главная фишка в управлении живой системой. Искусство здесь в том, чтобы не допустить перерастания запаса в конфликт, иначе система начнет разрушаться. Гомеостатика умеет это рассчитывать. А многие компании это просто чувствуют. «Рабочие споры мы поддерживаем — иначе не родится истина, — поясняет Юлия Маевская, директор по персоналу девелоперского холдинга RBI (Санкт-Петербург). — Но, выходя из переговорной, оппоненты идут пить кофе и нормально общаются. Конфликты на личностном уровне запрещены корпоративным кодексом. За это даже увольняли». Культура пестует противоречия как точки развития, находя способ выделить из них движущую силу и нивелировать то, что работает на разрыв.

Кроме обязательного наличия внутренних противоречий живые системы отличает особый принцип внутренней организации. Кстати, он тоже давно описан — фрактальной математикой. Фрактал — это, в самом общем виде, система элементов, каждый из которых подобен всей системе. Фракталы используются в естественных науках, например в физике, химии, астрономии, метеорологии, для описания природных форм. По фрактальному принципу строится и гомеостат. «Простейший гомеостат является как бы функциональным кирпичиком жизни, — поясняет академик Степанов. — И клетка представляет собой гомеостат, и система клеток, и система тканей, и система органов представляет собой гомеостатические иерархические системы, и человек — это гомеостатическая система. Более того, семья, общество — тоже гомеостат». В древности на Востоке фрактальное устройство мира представляли как «сеть Индры» — сеть из зеркальных бусин, в каждой из которых отражаются все остальные, она отражается во всех, и каждая бусина является центром сети.

В начале 90−х годов теорию фракталов применил к менеджменту Ханс-Юрген Варнеке, предложивший в книге «Революция в предпринимательской культуре» модель фрактальной фабрики. Он утверждал, что уже в ближайшем будущем компании, чтобы преуспеть в турбулентной внешней среде, будут базироваться на сочетании порядка и хаоса как двух взаимодополняющих системах мира. И ключевым понятием такого организационного взаимодействия будут именно фракталы — фабрики в фабрике, самоорганизующиеся динамичные подразделения внутри компании, работающие на ее цели и связанные информационными потоками. Такая организация распространяется на все уровни, вплоть до отдельных сотрудников.

Традиционная система мотивирования — это недоверие в ранге методики, «подсадка» на разнообразные поощрения

Осуществление этой идеи можно уже наблюдать в компаниях с так называемой горизонтальной, или спагетти-, структурой, хотя скептики все еще считают ее маргинальной. Их опасения связаны, очевидно, с угрозой потери контроля, ведь цель традиционной иерархии — добиться прохождения без помех информационного сигнала сверху вниз, в том числе за счет унификации сотрудников. Что, вообще говоря, невозможно. Во фракталах между тем вместо унификации берется за основу более жизненный принцип — подобия. Во фрактальной геометрии «всегда есть только похожие структуры, но нет одинаковых», напоминает Варнеке. И большинство компаний, очевидно, хочет добиться от сотрудников именно этого: самоподобия (работы на цели компании), самоорганизации (мотивации) и динамики (развития и повышения эффективности). В разговоре это обычно звучит примерно так: «хочу, чтобы каждый болел за общее дело, как за свое, чтобы по любому сотруднику было ясно, что представляет собой наша компания».

Что должно измениться в культуре фирмы с учетом этой задачи? «Беспристрастному посетителю едва ли удастся понять сущность фрактальной фабрики по ее внешним признакам, — предупреждает Варнеке. — Ее потенциал заключен скорее во внутренних ценностях, в культуре производства». Этим и объясняется недоумение из-за несравнимой эффективности разных корпоративных культур при том, что они используют одинаковые вроде бы инструменты. Слова, образы, все, что фиксируется органами чувств, очевидно, остаются прежними. Изменения идут уровнем выше. Меняется смысл многих слов, принцип, как и зачем слова увязываются в систему, возрастает число направлений, в которых движутся смыслы, информация.

Видимо, переопределению подлежат и сакральные слова, ради которых компании затевают весь сыр-бор с корпоративной культурой: «мотивация персонала».

Сам-то ты кто такой?

Итак, вы озаботились корпоративной культурой, потому что хотите иметь сплоченный мотивированный коллектив. Отлично. Тогда поставьте себя на место любого человека («бусины») и задайте себе вопрос: в какой степени, собственно, за мою мотивацию отвечает компания?

«Редко кто уже допускает, что кто-то делает что-то просто потому, что он хочет это делать», — горько иронизирует Райнхард Шпренгер в книге «Мифы мотивации». Любая система мотивирования, по его мнению — это «недоверие в ранге методики», унизительная для сотрудника «подсадка» на бонус, соцпакет и даже похвалу. Я, как бы говорит работодатель при этом, совсем не уверен, что ты полностью выложишься на работе. Поэтому часть того, что собирался тебе дать, зажму и выдам только тогда, когда ты достигнешь заданных мной показателей. Но назову это мотивацией, зачем тебя обижать. Сотрудник, в свою очередь, частенько занимает подтверждающую позицию. Завлеките-ка меня, мол, и промотивируйте хорошенько. А я возложу на вас ответственность и за мою мотивацию, и, соответственно, за демотивацию. Не работаю — сами виноваты.


«Мотивирование и стимулирование персонала — это все не про людей, это про социальных животных, — утверждает Виталий Булавин, гендиректор школы менеджеров ‘Арсенал’. — Роберт Уилсон в ‘Психологии эволюции’ выделил несколько эволюционных структур человеческого мозга: мозг рептилии, мозг млекопитающего, мозг примата и только потом мозг человека. Они включаются последовательно, и до человеческого не всегда доходит очередь. Когда мы пытаемся доминировать, избегаем доминирования и подчиняемся доминированию, у нас задействована в лучшем случае структура мозга человекообразных обезьян. Но сейчас в обществе идет эволюционный сдвиг, многие люди “выходят” из контура млекопитающих, у них активизируются контуры человеческие. И тогда им становится ясно, что не надо мотивировать. Это уже неинтересно. Нужно дружить. ‘Все, что тебе нужно, — это любовь’ — не только Джон Леннон осознал. Это не значит, что если ты любишь, то все само получится и делать ничего не надо. Но что именно делать, люди в этом случае догадаются».

Примерно такой подход в свое время спас от смерти компанию Oticon. В 50−е годы она была лидером в разработке слуховых аппаратов, но постепенно сдала позиции и оказалась на грани выживания. Новый руководитель — то ли от отчаяния, то ли повинуясь интуиции — отдал все полномочия сотрудникам, сказав что-то вроде «делайте сами, что считаете правильным». Люди начали группироваться вокруг задач-проектов, и через несколько лет фирма опять стала одним из лидеров рынка. Как минимум таким путем можно наладить трудовую дисциплину. «Я просто сказала своим: понимаете, надо, чтобы в девять утра кто-то смог ответить на звонок клиента, — объясняет Наталья Палушина, директор дизайнерской фирмы ‘Доминанта’ (Смоленск). — В результате фирма работает с девяти до полуночи: кто-то приходит утром и уходит часа в три, кто-то может прийти в семь и засидеться за полночь. Я даже не знаю, как они договариваются, но сбоев не было».

То есть человек из объекта приложения усилий в компании превращается в ее партнера. Мысль эта не нова, Питер Друкер лет двадцать назад растолковывал, что, поскольку «каждое предприятие состоит из людей с разными навыками и знаниями, выполняющих разную работу, оно должно строиться на общении и индивидуальной ответственности». Ему вторят современные руководители. «Когда нет ярких и умных задач в команде или у тебя самого, ты их должен создать в рамках задач компании», — убеждена Марина Олешек, вице-президент Внешторгбанка. Психологи назвали бы это проактивной жизненной позицией, которую компания всего лишь помогает реализовать сотрудникам.

В действительности же происходит наоборот. «В детстве работа — помочь накрыть стол к обеду, убрать игрушки — означает ‘делать что-то занятное с теми, кого любишь’», — описывает эволюцию отношения к работе Тимоти Голви в книге «Работа как внутренняя игра». Первый шаг на пути к «объекту стимулирования» происходит, когда «работу поручают, и ее нужно сделать до игр». Потом она становится регулярной и увязывается с карманными деньгами. По мере того, как работа превращается в «требование с внешними наградами и последствиями, используемыми как мотивирующие факторы», радость от нее уменьшается. В школе работа измеряется с помощью отметок и становится конкурентной деятельностью. Собственные задачи сменяются задачей добиться успеха в данной системе. Все, приехали, пора мотивировать.

«Они ленивы, они ничего не хотят», — тяжело вздыхают собственники и управляющие в адрес своего персонала. На самом-то деле, считает Шпренгер, любой человек отчаянно ищет «контекст, в котором разгорится его мотивация». Потому что только в том случае, если человек занимается в жизни тем, чего не может не делать, он доволен своей жизнью. «Отсутствие смысла жизни — это сейчас мегатема, — делится наблюдениями психолог из “телефона доверия”. — Иногда возникает ощущение, что всем что-то подмешали в еду. То и дело звонят вполне устроенные люди с жалобами на апатию, бессмысленность происходящего и нежелание вообще шевелиться, открывши утром глаза».

Нырнуть в поток

Источник жизненной энергии — ощущение, что ты находишься на своем месте, там, где сможешь реализовать собственную внутреннюю программу. Если компании удастся стать таким местом, это и станет связующей силой для ее «сети». Мало кто в здравом уме уйдет от источника сил, это всем бонусам бонус. «Я не всегда был счастлив работать здесь, иногда мое состояние напоминало депрессию, — признавался в одном из интервью Леонард Дальгрен, бывший CEO российской ИКЕА, проработавший в компании около тридцати лет. — Мне приходилось бороться и защищать свои идеи. Но мысль покинуть компанию у меня не возникала».

Искомое состояние духа, которое сейчас модно называть драйвом или кайфом — вовсе не удовольствие или ощущение комфорта. Напротив, речь идет об определенном дискомфорте, зуде, который не дает покоя. Это и есть запас противоречия, который гонит вперед. В науке подобный феномен выявил психолог Михай Чиксентмихали и назвал его «состояние потока». Это полное погружение в деятельность, когда человек абсолютно сфокусирован на том, что делает, и поэтому очень эффективен. Пребывая в состоянии потока, теряешь чувство времени, забываешь о еде, а энергия берется откуда-то сама собой. Страх и неуверенность в себе исчезают, ты показываешь высокие результаты и от этого подзаряжаешься энергией. Что-то в этом роде имеет в виду и Виталий Булавин, говоря о том, что фирма должна брать энергию из commitment (в его переводе — «одержимость»).

Любой человек ищет контекст, в котором разгорится его мотивация: дело или компанию, где он почувствует себя на своем месте

Это актуально не только для представителей творческих профессий или, скажем, СЕО, вершителей чужих судеб. Поток принимает всех. И тогда, к примеру, сложный вопрос внутрифирменной карьеры трансформируется во вполне решаемую задачу «внутреннего роста». «Люди не зря созданы разными, — говорит Сергей Филонович, декан Высшей школы менеджмента ГУ — ВШЭ. — Любой компании остро необходимы сотрудники, способные добросовестно трудиться на одном месте без желания подняться по карьерной лестнице; в любой фирме много тупиковых в этом плане должностей. Это не мешает таким людям совершенствоваться как специалистам».

Многие сомневаются, что рядовой персонал может в принципе нырнуть в поток. Но о существовании мощных внутренних батареек в людях все-таки догадываются и чаще всего осваивают самый простой способ добычи энергии из сотрудников — с помощью сильного отрицательного стресса. Как выразился посетитель одного интернет-форума, проводится «разработка человеческих ресурсов открытым способом».

Работай — не хочу, думала одна сотрудница, придя на новое место: молодая успешная фирма, маленький офис, устроенный по принципу открытого пространства, все, включая руководителя, моложе тридцати. Странно только, что называют друг друга исключительно на «вы» и по имени-отчеству, сидя буквально плечом к плечу. Позже стало ясно: директор боялась, что ей не будут подчиняться, и решила проблему, установив тотальный контроль над сотрудниками. В какой-то момент всем вменили в обязанность писать подробные отчеты о прошедшем дне. Поскольку это отнимало довольно много времени, народ начал отчеты саботировать. Были введены штрафы. Многие предпочли платить. Тогда обязанность сбора отчетов была возложена на молоденькую секретаршу, и штрафы вычитали теперь из ее зарплаты. В итоге коллектив принял соломоново решение: те, кто по-прежнему не хотел тратить рабочее время на составление отчета, компенсировали секретарю «свой» штраф. Больше полугода в компании никто не задерживался.

В состоянии аффекта человек может показывать сверхрезультаты, но долго так не выдерживает. Поэтому нередко компании с «бесчеловечной» корпоративной культурой успешно играют роль кузницы кадров для остального рынка. Люди учатся работать быстро в крайне жестких условиях, «год за три», и стремительно покидают фирму, бормоча на бегу что-нибудь политкорректное про поиск новых задач и возможностей. Из компаний-фракталов тоже уходят, но гораздо реже, причем нередко возвращаются. Их обычно дружелюбно принимают: человек-то и впрямь оказался наш. «Это же прекрасно, если человек уйдет, а потом вернется к нам опять», — считают в центре детского развития «Ого-город» (Москва).

Основной технологический вопрос при этом — как сделать, чтобы энергетический поток в компании не ослабевал и не уходил налево, в «черную дыру».

Новые бонусы

«Черные дыры» в организации — это места или ситуации, где исчезает смысл. Задача-минимум сводится к тому, чтобы их закрыть. Все, что говорится на корпоративном языке, должно расшифровывать скрытый текучкой смысл деятельности собравшихся. То есть отвечать на вопросы «кто мы?», «кто я?», «зачем это все?».

С определением «кто мы» компании более или менее справляются. Эдуард Тиктинский, гендиректор RBI, регулярно возит всех сотрудников на строящиеся объекты, проводя по пять экскурсий подряд, чтобы все видели, что компания делает инновационный качественный продукт. У гуру мотивации Клауса Кобьелла, руководителя отеля «Шиндлерхофф» в Германии, раньше одно из правил гласило: «Кофе необходимо сварить за полчаса до начала семинара». Теперь: «Ни один участник семинара не может застать нас врасплох только потому, что приехал раньше, а мы не приготовили кофе».

Хуже обстоит дело с идентификацией отдельных сотрудников. Во-первых, с определением ответственности. «Человек должен понимать, что он не отрабатывает от А до Я должностную инструкцию, а взаимодействует по цепочке, должен четко знать зону своей ответственности», — говорит Эдуард Тиктинский. Ответственность — ключевое понятие для самомотивации. Друкер писал, что «каждый работник обязан осознать, чего именно он хочет достичь, — и убедиться в том, что коллеги знают и понимают эту цель. Каждый должен знать, чем он обязан другим, — и убедиться, что окружающие понимают и одобряют его. Каждый должен понять, чего он ожидает от других, — и убедиться, что они понимают и одобряют его ожидания». С этим согласен Виталий Жандаров, гендиректор учебного центра «Прагматик»: «Надо не процессными понятиями оперировать — кто что делает, а что должно быть сделано, то есть кто, перед кем, чем и за что отвечает. Тогда к этому можно привязать показатели, и они будут объективными».

На Заволжском моторном заводе при внедрении тойотовских стандартов управления производством рабочие сами решали, как оптимизировать трудовой процесс, как им ловчее работать. Завод вшестеро увеличил рентабельность, а рабочие в качестве приятного побочного эффекта получили отмену рабочих суббот и удвоение за год среднего заработка.

Ответственность помогает точнее определить и «имя» сотрудника, его статус. Если добиться совпадения, кем человек является для фирмы, с его собственным представлением об этом, возникший энергетический резонанс может преобразить реальность. Рабочий автозавода, которому выдали визитную карточку, через некоторое время перестал халтурить и начал вкладывать ее в карман на двери готовой машины. «Напишите курьеру, который учится на экономическом факультете, в трудовой книжке ‘помощник финансового менеджера и отправляйте в поездки по делам финансового департамента и бухгалтерии», — советует Светлана Блохина, директор по персоналу компании «Максус», торгующей телефонной аппаратурой. «Мы люди маленькие, нам визиток не положено», — роняет в разговоре программист из компании, занимающейся разработкой софта. Его ирония понятна: он как раз производит то, что продает компания.

Неутоленная потребность в признании, часто неосознанная, по мнению Виталия Жандарова, сама по себе является «черной дырой», по силе воздействия сравнимой с трехдневным голодом. «На уровне социальных отношений у нас сейчас нет стереотипов, механизмов, которые позволяли бы нормально и спокойно обмениваться признаниями, а уж просить о признании и вовсе считается не очень приличным, — объясняет он. — Причем это та самая потребность, которую нельзя утолить деньгами. Признание за деньги обращается в ноль». Имеется в виду, что работает не факт признания, а заложенный в нем импульс к продвижению вперед. Он возникает от понимания, что тебя «узнали», что твое внутреннее ощущение движения разделяет тот, кто тебя хвалит. Формальное признание — это манипуляция, которая в лучшем случае не сработает, а в худшем дезориентирует. Энергетического импульса здесь нет. Более того, получатель сообщения все равно бессознательно ищет смысл внутри него и тем самым углубляет свою «черную дыру»: ждет очередную грамоту, ловится на титулы и бросает все силы на самопрезентацию. «Я работал в нескольких западных компаниях, — делится Евгений Дроздов, директор магазина ‘ИКЕА Теплый Стан’. — Сейчас я чувствую себя лучше всего: здесь не надо тратить силы на пускание пыли в глаза, когда на подковерные игры и попытки показать себя лучше других тратится девяносто процентов энергии, а на суть не остается ни времени, ни сил».

То же самое с критикой. Чувство вины подавляет энергетику, а ошибка как урок — высвобождает ее. На заводе «Инструм-Рэнд» (г. Павлов Нижегородской области), выпускающем комплектующие для «Мерседеса», правило немедленно докладывать об ошибках назвали «Бриллианты — на стол!»: рабочий приносит информацию о дефектной детали и предположения о причинах брака. «Мы хотели найти точное слово, которое подчеркивало бы ценность бракованной детали для компании», — объясняет гендиректор Вадим Сорокин. В результате процент дефекта нулевой, внутренние потери снизились вшестеро и стоит очередь желающих устроиться на работу.

По Шпренгеру, похвала и критика должны быть обратимыми. Что логично с точки зрения «сети Индры». «На моей кафедре пединститута считали, что любой преподаватель должен прекрасно говорить по-русски, — рассказывает декан Высшей школы менеджмента ГУ — ВШЭ Сергей Филонович, в прошлом ученый-физик. — Поэтому существовал неформальный, нигде не прописанный механизм привития этой ценности: если ты слышал в речи своего коллеги ошибку, ты был обязан ему об этом сказать. Неважно, ассистент это говорил профессору или профессор ассистенту. Никто на это не обижался, это была скорее система взаимопомощи. А если посмотреть шире — не что иное, как трансляция ценности качества». Рабочие питерского «Хлебного дома» наблюдают за тем, как представлена продукция компании и продукция конкурентов в магазинах, не хуже заправских маркетологов, время от времени задавая нелицеприятные вопросы руководству.

Загляни в себя

Некоторые руководители интересуются, как быть, если «черной дырой» для них является сам сотрудник. Видимо, надо его уволить? Видимо, да. Понимая, что с точки зрения живой системы это равносильно хирургической операции. Когда речь идет, скажем, об ампутации органа, ясно, что это вызвано угрозой жизни всей системы. Когда удаляют родинку или делают пластику лица, тут скорее нежелание признать, что, может быть, «в консерватории что-то не так». Строго говоря, руководитель имеет право уволить один раз, чтобы извлечь урок из совершенной ошибки.

Причиной же ошибки — при условии, что в компании нет явных «черных дыр» — может быть несовпадение фундаментальных ценностей сотрудника с «генетическим кодом» фирмы. Это основополагающий момент. Именно поэтому, когда ценности совпадают, речь идет уже не о ликвидации утечек, а о чистой генерации энергии: ее мощный столб вырастает при совпадении смыслов существования, присоединения потока сотрудника к потоку компании. Недаром гуру менеджмента по сути сводят управление фирмой к управлению ценностями. Друкер считал, что без этого не существует предприятия, а есть толпа людей. Ему вторит Роберт Уотермен, один из авторов бестселлера «В поисках совершенства»: «Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации».

Чтобы управлять ценностями, надо их определить, а затем внятно транслировать. Проблема возникает уже на этапе определения. Екатерина Киктева, директор по развитию Action Space Training Group, рассказывает, что порой топ-менеджеры на просьбу назвать ценности — хотя бы не компании, а свои собственные — говорят: «покажите, пожалуйста, возможные варианты, я из них выберу». В ходе же самостоятельного формулирования ценностей проводят за спорами несколько дней, «синхронизируя» их смысл. Оказывается, когда говоришь очевидные вещи, тебя могут понять совершенно неожиданным образом. В одной производственной компании ценностью назвали свободную взаимосвязь между всеми подразделениями. «Для кого-то это установка на сотрудничество и взаимопомощь. Такой менеджер ждет, что ему помогут решить его вопросы, обижается, если не помогают, — объясняет Киктева, — а для кого-то это просто умение договариваться, причем во враждебно настроенной среде. И тогда коммуникация менеджера похожа на ‘выбивание’ того, что ему нужно, или на ‘впаривание’, как у рекламного агента. А для кого-то это идеологическая абстракция, навязанная сверху и мешающая работать».

«Черные дыры» в компании — это места или ситуации, где исчезает смысл. Задача-минимум мотивации сводится к тому, чтобы их закрыть

Трудности с вербализацией ценностей вызваны не бестолковостью менеджеров. Такая «дислексия», по мнению Виталия Булавина, характерна для компаний с недостаточно развитым языком. И это, в свою очередь, не симптом ущербности фирмы, а, возможно, даже наоборот: ее уникальности. Всякая компания ищет свою уникальность, иначе ее существование бессмысленно. На это уходит время. Найдя ее, она должна рассказать об этом тоже на уникальном языке, которого раньше не было. Эта теория объясняет и типичные неудачи во внешних коммуникациях — почему собственный образ, заказанный именитому агентству, никак не отражает компанию. По этой же причине не удаются кальки с чужой корпоративной культуры. И, видимо, по той же причине некоторые руководители вообще скептически относятся к формализации ценностей.

Вопрос, в конце концов, не в том, записывать или не записывать. «Главное, — говорит Сергей Филонович, — есть ли у компании механизм воспроизводства ценностей и трансляции их новым сотрудникам».

Прямой эфир

Как устроен этот механизм? Он выглядит как обычные инструменты управления персоналом: подбор, обучение, оценка. А по сути это работа не столько «с персоналом», сколько со связями и потоками, информационными и энергетическими.

Начинается трансляция в тот момент, когда решают, брать ли человека на работу. А то и раньше. Надо сделать так, чтобы наши люди сразу поняли, что они наши, а чужие и не захотели бы и пробовать. «Когда вы встречаете людей, которые в культурном отношении подходят для вашего бизнеса, берите их к себе, пока кто-нибудь другой не взял их, даже если у вас нет для них работы», — заклинает Майк Джонсон в «Битве за персонал».

Если поставить себе цель прощупать соискателя на максимальное культурное совпадение, а не обмениваться стандартными вопросами и «правильными» ответами, то ошибиться почти невозможно. Хороший эйчар, говорят в довольных персоналом компаниях, распознает «нашего», даже если тот впал в ступор от волнения. Счастливые сотрудники вспоминают, что некогда приняли решение работать здесь, еще не поговорив толком о вакансии. «Мы сразу честно говорим, например, что у нас нет кабинетной системы. Что генеральный директор вполне владеет руками и может сам отправить факс. И для того, чтобы с ним поговорить, не надо дружить с его секретаршей», — рассказывает Наталья Леонтенкова, директор по персоналу ИКЕА в России. В «Ростик Групп» запустили программу «Приведи друга»: если ты привел в компанию знакомого и тот остался после испытательного срока, получаешь премию. «Лучше нашего сотрудника никто не расскажет другу, куда он его ведет», — объясняет Валерия Силина, PR-директор компании.

Дальнейшей трансляцией ценностей сотруднику должен заниматься в основном его шеф. Цифры неумолимы: около 70% покидающих компанию называют главной причиной ухода отношения с непосредственным начальством. Поэтому будущих боссов привлекают к подбору. Позднее чаще всего именно на примере шефа новенький видит воочию, как предъявленные ему ценности работают. «Сижу перед семинаром, просматриваю конспект, — вспоминает Сергей Филонович. — Вдруг прибегает профессор, на чьем потоке я вел занятия, у него тоже начинался семинар. ‘Сергей Ростиславович, а вы давали вот такую задачку на дом?’ — ‘Давал’. — ‘А как ее решать?’ Я, хорошо, сидел, а то бы упал. Вот, говорю, такое и такое уравнение… ‘А, все, понял, спасибо большое’. И убежал. Я остался ошеломленно размышлять, что же произошло. А произошла простая вещь. Человек замотался, перед занятием что-то заклинило, и решение сразу в голову не пришло. И он не погнушался и не побоялся подойти к ассистенту и попросить о помощи. Для меня это было колоссальным уроком. Кто бы ты ни был, сколько бы ты ни знал, ни в коем случае нельзя противопоставлять себя другим. Ты должен с уважением относиться к любому человеку, с которым имеешь дело. Иначе ты погиб как личность».

Обучение специалисты считают самым насыщенным этапом трансляции корпоративной культуры. Интуитивно следуя зеркальному принципу фрактала, компании все чаще практикуют наставничество. Фрактальное обучение охватывает всех, процесс может инициировать сам сотрудник. В «Ростик Групп», например, все «штабные» могут прийти ненадолго в ресторан официантом или поваренком. Желающие не переводятся. «Финансовый директор исследовала себестоимость продукта и почувствовала, что ей надо на месте понять, как он рождается. Неделю резала кур, осталась очень довольна», — рассказывает Валерия Силина.

Оценка персонала тоже идет «онлайн». А не по принципу «проснись, скоро сессия», то бишь ежегодная встреча с начальством. Хорошая встреча — та, результаты которой всем известны заранее. «Я твержу всем моим менеджерам: чтобы похвалить или покритиковать кого-то, никогда не надо ждать, — делится Евгений Дроздов. — Сразу подойди и скажи: ну, сегодня просто прекрасно. Потому-то и потому-то. Или: знаешь, всегда было отлично, а сегодня нет, в чем проблема?».

«Если вы обнаруживаете только на годовой обзорной встрече, что кто-то собрался покинуть компанию, то, думаю, удержать их будет очень трудно, — считает Иэн Кинг, вице-президент компании ‘Рольф’. — Они теряют или уже потеряли веру в вашу организацию. Так что принимать подобные сигналы нужно гораздо раньше». То есть вместе с результатами труда ежедневно диагностируется и настрой сотрудника. «Если начальник на своем месте, он интуитивно знает, кто у него понимает корпоративные ценности, кто нет, — согласен Виталий Булавин. — Он может мгновенно проранжировать всех своих сотрудников по степени лояльности компании».

Свернуть

Источник: Деловой Петербург, 15 мая 2006 Руководитель школы менеджеров "Арсенал" Виталий Булавин уверен, что люди эффективно работают в коллективе тогда, когда они в гармонии с организацией. - Какие причины побуждают компании обращаться к вам? - Во всех случаях. ...
Читать дальше

Источник: Деловой Петербург, 15 мая 2006

Руководитель школы менеджеров "Арсенал" Виталий Булавин уверен, что люди эффективно работают в коллективе тогда, когда они в гармонии с организацией.

- Какие причины побуждают компании обращаться к вам?
- Во всех случаях. Это забота о выживании компании, начиная от выживания в настоящий момент и заканчивая стратегической заботой о долгосрочной перспективе. Компания может чувствовать себя хорошо сейчас, но руководство компании хочет чувствовать себя уверенно и в послезавтрашнем дне.

- Существуют законы, по которым происходит формирование коллектива?
- Очень упрощенное понимание, что руководитель полностью контролирует этот процесс. Сегодня рынок труда становится все более свободным, и если людям нравится работать - они работают, не нравится - они уходят. Например, если я работаю в коллективе, куда начальник взял того, кого он считает нужным, а для меня это создает дискомфорт, то я "проголосую ногами". Таким образом, если начальство принимает решение стопроцентно и не оставляет никому возможности влиять на этот процесс, то оно может проиграть, потому что потеряет других.
Сейчас все больше компаний приближается к органическому взгляду на организацию: если новый сотрудник как элемент гармонической структуры принят всеми другими элементами этой структуры, то он уживается и усиливает эту организацию. Если он не гармоничен, то произойдет его отторжение, либо отторжение тех, кто был раньше. Это - тренд.
Это также связано с быстрой интеллектуализацией бизнеса и его организацией: одно из направлений современного менеджмента - менеджмент знаний. Знание есть "явное" и "неявное", а "неявное" знание (догадайтесь, какое важнее?) формальным законам не подчиняется - "ходит" туда, куда хочет.
Еще мода на "эмоциональный интеллект" - необходимое любому менеджеру умение разрешать самые разные межличностные ситуации. Все это резко увеличивает степень свободы в организации.

- Может "нужный" человек быть не принят коллективом?
- Не всегда гармоничность равна приятности, а приятность - эффективности.
Иногда нужны возбудители, с которыми неудобно. Коллектив может их отторгать, но тогда это задача грамотного и хитрого руководителя или его помощника по персоналу, чтобы такой возмутитель спокойствия создавал в целом позитивный эффект, а не разрушительный.
Уровень комфорта трудовой жизни должен находиться в балансе с уровнем напряжения.

- Насколько важна для компании корпоративная культура? Можно без нее жить?
- Не бывает, что ее нет. Вопрос не в том, нужно ли ее иметь, а какая она. Если есть организация, у нее есть организационная жизнь, а у этой организационной жизни есть стиль. У любой компании существует характер. Например, при смене владельца возникает вопрос пересмотра корпоративной культуры.

- На корпоративную культуру оказывают влияние только руководители высшего звена?
- Тот, кто принимает главные решения, влияет на корпоративную культуру в максимальной степени. Был случай, когда компания изменилась в базовых принципах под влиянием сотрудника, который пришел на рядовую должность. За год в компании увеличилось в 3 раза количество сотрудников, резко изменились амбиции, притязания на долю рынка. И это произошло только под влиянием прихода этого человека. Правда, он недолго оставался рядовым сотрудником - быстро вошел в состав совета директоров, стал соучредителем.
"За 15 лет работы я много узнал о жизни компаний. Они очень разные. У каждой - свой "главный секрет", в то же время есть общие принципы "здоровья" и долголетия. Но они никогда не лежат на поверхности", - рассказал Виталий Булавин, генеральный директор школы менеджеров "Арсенал".

Цифры
8850 человек приняли участие в 150 тренингах "ПРОСТРАНСТВО для РАЗВИТИЯ" (до 01.01.05 г. назывался "Технология успеха", проводится с мая 1991 г.).
- Из них более 1 тыс. руководителей российских компаний.
Свернуть

Интервью с В. Булавиным, генеральным директором Школы менеджеров "Арсенал". УП.: Что определяет сегодняшний день школы менеджеров «Арсенал»? – Школы бизнеса обязаны быть на переднем крае, поскольку они работают в сфере компетентности и должны быть первыми, кто выя...
Читать дальше

Интервью с В. Булавиным, генеральным директором Школы менеджеров "Арсенал".

УП.: Что определяет сегодняшний день школы менеджеров «Арсенал»?
– Школы бизнеса обязаны быть на переднем крае, поскольку они работают в сфере компетентности и должны быть первыми, кто выявляет новую компетентность, обрабатывает ее, делает технологичной и предлагает осуществлять. Поиск новых идей, которые будут полезны для корпоративного мира, и их доставка. Так как это передний край, наши планы номинально определены, но в них самое главное место открыто и вакантно. Такой вакуум нужно создать внутри себя, чтобы в него «всасывало» проблески новых тенденций, которые через некоторое время станут сначала авангардом, потом мэйнстримом, потом классикой. В любом течении есть три таких потока.
Изначально мы создали экспериментальный центр, поэтому то, что мы делали, было авангардом. Что-то из этого стало мейнстримом, например, приглашение практиков в качестве преподавателей. Для того времени, когда мы начинали, эта идея была абсолютно революционной, - многие практики вообще не знали, что такое преподавать, не умели этого делать. Мы же научились при этом организовывать учебный процесс, эффективный и сверх-эффективный. Теперь это делают (или пытаются делать) многие, и, может быть, это станет классикой в бизнес-образовании. Сейчас мы ищем то, что может стать новым авангардом.

УП.: Какое направление в деятельности компании наиболее актуально и отвечает ожиданиям заказчика?
– По тому, насколько востребованы наши услуги, на первом месте с большим отрывом находится тренинговое направление. Здесь "Арсенал" является лидером по ассортименту предлагаемых услуг. Никто в России не делает в реальном расписании такого количества программ. О качестве я не говорю, потому что объективных критериев оценки качества нет, а говорить без формальных доказательств неправильно. А количество, ассортимент программ подтвердить можно.

УП.: А чем определяется качество тренинга?
– Его последствиями. Мне сейчас не известна более или менее научная система определения качества тренинга. Для нас критерий качества – это процент корпоративных клиентов, которые обращаются к нам еще раз и становятся постоянными клиентами. Их доля очень высока. Несколько сотен компаний уже несколько лет являются нашими постоянными клиентами. Иногда мы полностью или почти полностью обеспечиваем их потребности в развитии персонала, обеспечиваем также и подбор персонала. Особенностью "Арсенала" является то, что мы начинаем работать с компаниями не со стороны HR-менеджера, а со стороны директора. Нам так работать проще, потому что у первого лица магистральный интерес. Нам удобнее работать, начиная с первых лиц, постепенно опускаясь на другие уровни.
В этом году мы озабочены развитием новых продуктов, в том числе не имеющих аналогов. Можно, например, разработать программу создания торговой сети в регионах. Такой программы у нас пока нет, мы ее создадим. Но это не будет кардинальной новостью.
После того, как появилась книга "Бизнес в стиле фанк", мы этот термин стали использовать для определения класса программ. Некоторые программы стали называться «Фанки-программами». Одну из них – «Как в современном ускоряющемся мире создать новый массовый продукт» - ведет доктор искусствоведения Г.И. Зверева, заведующая кафедрой теории и истории культуры РГГУ. Мы поняли, что устройство процессов создания, реализации и продвижения идей в мире искусства аналогичны устройству этих же процессов в мире бизнеса. В бизнесе – это тоже идея, создание продукта, его производство, продвижение на рынок. Мы решили, что «продвинутость» человека в сфере искусства, при том что он не знаком с бизнесом, имеет для нас положительное отличие. Примечательно, что, несмотря на то, что участники семинара занимаются вполне конкретным бизнесом в разных областях, половина из них направили других сотрудников на следующий такой «абстрактный» семинар.
А первой «фанки-программой» является тренинг основных предпринимательских умений «Технология успеха», проводящийся в Арсенале уже 12-й год. Обе эти программы относятся к постмодерну, позволяя развить способы мышления, адекватные эпохе постмодерна, в которой мы живем. Хотя, наверное, это уже пост-постмодерн…

УП.: Насколько в своих программах вы учитываете пожелания заказчиков? Что им сейчас интересно, на что они откликаются?
– Этот вопрос для нас дифференцируется. С одной стороны, есть производство массового продукта, а есть и эксклюзивный продукт. Мы работаем как в массовых продуктах, так и в эксклюзивных. Идея "Арсенала" изначально авангардная, следовательно, эксклюзивная. Я надеюсь, что мы никогда от нее не уйдем и в этом смысле всегда будем сохранять собственную свежесть восприятия, а также свежесть продукта для нашего клиента.
С одной стороны, наши клиенты часто приходят за вполне четкими методиками, технологиями развития направлений бизнеса, увеличения продаж. В этом смысле практически любая компания, работающая на рынке, является нашим клиентом. Это один из подходов к «массовым продуктам». Другой подход – стратегическое управление компанией и то, что в него входит. У нас и эта цепочка разработана очень хорошо. Здесь мы сотрудничаем с Санкт-Петербургским Институтом Тренинга и не только с ним.
Третье направление – это предугадывание таких тонких вещей, которые могут быть интересны рынку. В прошлом году мы на многих примерах убедились, что представление производителя об уровне потребителей, в том числе интеллектуальном, очень занижено. В этом году мы должны лучше улавливать такие вещи и создавать новый продукт.

УП.: На ваш взгляд, какие менеджеры сегодня востребованы? Кто может добиться успеха в бизнесе?
– С одной стороны, дисциплинированные. С дисциплинированным мышлением. Те, кто понимает, что бизнес сейчас уже взрослый и требует правильных структурных подходов. Нужно знать, понимать все функции, уметь их организовывать, управлять ими. Это системный менеджмент. С другой стороны, умеющие постоянно открывать что-то новое, те, для кого жизнь – это развитие.

УП.: Насколько, с вашей точки зрения, компании готовы к тому, чтобы осознать необходимость вложения в персонал, его развитие и обучение?
– Советую всем, кто еще не прочитал, прочитать книгу Питера Друкера «Практика менеджмента», которая содержит все главные ключевые идеи. В ней написано, что менеджмент появляется там, где возникает идея о работе с людьми, что от того, как эта работа устроена, зависит все. Люди – это ресурс, который может быть использован не только от нуля до ста процентов, как любые другие ресурсы, а на порядки больше (или меньше). Сначала должно быть понимание этого, а потом умение этим пользоваться.

УП.: Вы владеете этим пониманием?
– Хочется сказать, что да, но не уверен, что это правда. Консультанты чаще всего не могут вести свой бизнес. Один из главных прорывов в мышлении – это то, что мышление может быть либо практическим, либо теоретическим, а также то, как пользоваться тем, то ты знаешь. Для большинства людей это кардинальный прорыв. В этом смысле умение пользоваться знанием того, что от того, как люди работают, зависит все, очень важно.
Одна из новых тем – это "Тонус организации". Приходя в любую компанию, вы чувствуете этот тонус. Это восприятие бизнеса как некоей системы переработки энергии. А как этим пользоваться, это вопрос. Человек является системой иных порядков сложности, поэтому упрощение здесь всегда будет наказываться. Если считать, что людьми можно управлять механически, то это будет наказано. А управлять, учитывая, что это органическая система, имеющая иные уровни сложности, – это задача неизмеримого порядка сложности. Просчитать ее пока невозможно.
Сейчас есть идея о том, что в ближайшие десятилетия или десятилетие должен произойти эволюционный скачок в умении людей управлять этим уровнем сложности. Но пока это какие-то более или менее удачные попытки с прежним КПД.

УП.: Какие слабые места вы бы отметили в планировании работы по обучению персонала?
– В последние 2-3 года наблюдается переход на базовое понимание организации, компании как системы. Но ресурсы этого перехода еще слабо использованы. Многие компании в главном или в частях относятся к управлению людьми как к упрощенной системе, включая формальные способы управления. Это наказывается. Поэтому слабые места обусловлены, на мой взгляд, недостаточной системностью. Прорыв, который должен произойти в российском бизнесе, – это переход большинства средних компаний к пониманию того, что работа с персоналом – это система, которая в свою очередь является частью системы управления компанией, а та, уже в свою очередь – частью системы управления бизнесом. Сейчас те, кто это понимает и умеет этим пользоваться, являются исключением из общего правила.

УП.: Что бы вы посоветовали руководителям компаний, которые хотят организовать внутрифирменное обучение? С чего им начинать?
– Нужно определиться с уровнем амбиций и с уровнем своей «оторванности». Они могут поступить менее традиционно и более традиционно. Если они хотят только немного улучшить ситуацию, оптимизировать ее, то тогда нужно слушаться большинства существующих на этот счет мнений. А если они более амбициозны и склонны к риску, может быть даже граничащему с авантюризмом, то тогда нужно ознакомиться с последними идеями в этой области. Если они готовы к выходу на другой уровень, то это потребует какой-то революции, по крайней мере, в мышлении. И надо приготовиться к тому, что придется самому изобретать что-то из разряда «самого главного». И в России менеджмент всегда будет более разнообразным, более ярким, более сложным и специфичным. Он никогда не будет таким, как, например, в Америке.

УП.: Как вы относитесь к коучингу как явлению, к его перспективам на российской почве?
– Скептически. Советовать легко. Если взять репрезентативную выборку из сообщества консультантов, то из ста процентов выбранных справиться с бизнесом, а не только советовать, смогло бы далеко не 100%. Иллюзия, что тот, кто не умеет сам, может советовать, хуже, чем иллюзия, что тот, кто умеет, может и советовать. Хороший коучер должен быть мудрым человеком. «В чистом виде» идея коучинга очень сильна.
Наша школа – организация, которая должна иметь компетентность и в обучении бизнесу, и в самом бизнесе. Мне это хорошо известно, к сожалению, потому что я, с одной стороны, тренер, а с другой стороны директор. И это очень разные вещи. Трудно примирить одно с другим и наладить эффективное взаимодействие. УП.: Насколько вашей компании сложно выживать в конкурентной среде, которая сложилась на рынке обучения? Как вы оцениваете сегодняшнее состояние рынка? – Очень позитивно и оптимистически. Однако нужно уточнить, что "Арсенал" работает на нескольких рынках. Львиная доля нашей деятельности – это тренинги. Кроме них есть еще три уникальных бизнес-курса с оригинальной методикой. Мы готовим людей для рынка недвижимости, а также менеджеров по продажам и по маркетингу.
Среднесрочные программы – это то, где мы чувствуем свою компетентность. Эта система подготовки, что называется, «работает». Люди так обучены, что их хотят пригласить на работу, и платят за них деньги. Мы готовы поделиться своими ноу-хау с кем угодно, чтобы кто-то еще начал это делать. Потому что с такой методикой, точнее, технологией мы на рынке практически одни. Нам очень сложно выживать, потому что не с чем сравнивать. Москва – город большой, а мы занимаем маленькую долю на рынке труда, работая на повышение ценности людей (на рынке труда). Мы компетентны в том, чтобы реально помочь человеку найти себя, повысить квалификацию, не только профессиональную, но и личностную, и занять новый уровень на рынке труда. И кроме нас, наверное, никто не делает это так системно, долговременно, стабильно. На тренинговом направлении конкурентов масса, корпоративный рынок развит и продолжает развиваться. Компании в отличие от людей обязаны быть более адекватными. Себя создавать труднее, чем работу компании. Компаниями управляют люди, у которых умение рефлексировать лучше развито, и они рефлексируют по поводу компании легче, чем по поводу себя. Поэтому этот рынок легче, и на нем работает много тренинговых компаний, центров, школ бизнеса. У нас много конкурентов, и мы очень оптимистично смотрим в будущее. Мы повысили свою долю на рынке почти в два раза за год. Конкуренция и стимулирует, и облегчает работу. Потому что если ты имеешь хороший продукт, обладающий резкими конкурентными отличиями, то тебе легко. А если ты на рынке один и у тебя есть значительная вещь, но нет сравнения, хорошая это вещь или не очень, работать трудно.
Конкуренция на больших рынках еще не такая, чтобы заставлять работать. Рынок и субъекты рынка, конкуренты – это люди, которые не свободны от влияния нашего общества. Никто сейчас не вынужден работать в поте лица и творчески. Причина, по которой компании прогорают, это полная неадекватность, нежелание учиться на ошибках или работать по-другому. Конкурентов на среднесрочном направлении у нас мало, потому что здесь требуется очень серьезная работа, к ней мало кто готов. Нужно и грамотно работать, и душу вкладывать. А на тренинговом направлении конкуренция бы обострялась, но рынок растет очень быстро, и пока всем хватает места.

УП.: Как вам удается находить креативно мыслящих людей? Они вас сами находят или атмосфера «Арсенала», в которую они попадают, заставляет их по-другому смотреть на мир?
– Второе больше, чем первое. Нам нужны люди, которые, с одной стороны, разделяют нашу прочную корпоративную культуру, причем маленькой организации. Это сложно. Одно дело воспринимать корпоративную культуру большой организации, когда понятно, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят. И совсем другое – принять корпоративную культуру маленькой организации. Креативность – это всегда вызов каким-то установкам, табу, которые существуют. В традиционных, формализованных организациях таких табу больше. Чем больше необходимо творчество, тем меньше табу может быть. Вышестоящий руководитель должен получить от нижестоящего менеджера его видение того, какими должны быть цели вышестоящего руководителя. Это, кстати, Друкер сказал, 50 лет назад. Такой менеджмент предполагает высокую долю свободы, раскрепощенности, креативности, потому что менеджмент – это то, как люди умеют переорганизоваться и создавать больше энергии вместе.
Свернуть

Автор: Вера Краснова Источник: Эксперт #34 (480) от 12 сентября 2005 Компания может умереть внезапно, как и человек. А может жить вечно, если, подобно Мюнхгаузену, научится «вытаскивать себя за волосы». Об этой сказочной технологии рассказывает Виталий Булавин, гендиректор ...
Читать дальше

Автор: Вера Краснова
Источник: Эксперт #34 (480) от 12 сентября 2005

Компания может умереть внезапно, как и человек. А может жить вечно, если, подобно Мюнхгаузену, научится «вытаскивать себя за волосы». Об этой сказочной технологии рассказывает Виталий Булавин, гендиректор школы менеджеров «Арсенал».

"В наши дни очень трудно обратить необразованного человека, потому что ему все нипочем. Популярная наука, правила ее узкого круга, политические штампы и т. п. заключили его в темницу искусственного мира, который он считает единственно возможным. Для него нет тайн. Он все знает. Человеку же культурному приходится видеть, что мир очень сложен и что окончательная истина, какой бы она ни была, обязана быть странной".
К. С. Льюис

"В действительности все совсем не так, как на самом деле".
Е. Лец

Саксофонист Олег Киреев выступал в клубе со своим "Фэншуй-джаз-театром". "А ты думаешь, легко бизнесом заниматься? У меня за десять лет восемь товарищей убиты..." - вдруг в перерыве обратился к нему слушатель. Олег удивился. Впрочем, не сильно. Несколько человек из публики, предприниматели (ему было это известно), пришли сюда не только чтобы развлечься. "Да и вообще, - рассуждает Олег, - сейчас многие, в том числе те, кто занимается бизнесом, ищут новые источники идей, смыслов, читают книжки, изучают цигун и тому подобное..."

Люди редко планируют смерть. И все же, когда она приходит, у людей принято делать вид, будто они понимают, что произошло. Дескать, все у нас под контролем. А в душе знают: ничто не под контролем. Так же и с компаниями. Если кто всерьез думает, что в час икс его фирму спасет "крыша", пуды аналитических отчетов или знания, почерпнутые из увлекательных книг, "как в такой-то ситуации выжила компания N", то он наверняка принадлежит к меньшинству. Впрочем, и большинство ушло недалеко вперед. В лучшем случае мы смутно ощущаем: субстанция, в которой действительно заключена жизнь компании, в принципе вечна. И она невидима, хотя находится всегда рядом. Но что это? И разве можно "этим" управлять, чтобы, например, избежать преждевременной кончины корпорации?

А с Олегом Киреевым мы познакомились в школе менеджеров "Арсенал", где артисты - музыканты, художники, писатели, режиссеры - свои люди. Они помогают "учить". Там происходит нечто новое, хотя сами арсенальцы и склонны считать это компиляторством. Ссылаются на источники. Например, когда тренинг для предпринимателей проходит не в аудитории, а "в поле": на концерте, в мастерской, в пивном ресторане или торговом центре (в списке адресов, кажется, есть и реальное поле, картофельное). Это, оказывается, мировой тренд последних лет - искать свежие идеи для бизнеса в местах "скопления" жизни или искусства (см. книги Ч. Хэнди, К. Нордстрема и Й. Риддерстролле). Или когда, наоборот, люди сидя в комнате на протяжении ряда дней, занимаются непонятно чем: беседуют ни о чем, молчат, выступают с заявлениями, ссорятся, возмущенные покидают собрание, возвращаются, мирятся, благодарят всех, - это тоже придумано не в "Арсенале", а одним известным в узком кругу человеком по имени Эрхард Вернер лет тридцать назад. И так далее.
Тем не менее речь идет о новом. Можно назвать это поиском способа, как сделать для человека и бизнесмена очевидным то, что невидимо. Возьмем актуальный факт. По опросам глав крупнейших американских корпораций, 90% управленческих решений принимается ими на основе интуиции. Прекрасно. Кто знает, что такое интуиция? И нет ли тут прямой связи: люди с развитой интуицией возглавляют большие корпорации, а корпорации, возглавляемые такими людьми, вырастают большими? А что бы на это возразили те, кого однажды "интуиция подвела"? И еще - почему об этом молчит управленческая наука? Хотя понятно почему.

Научная мысль пока умеет "мыслить" только при помощи рациональных инструментов. Встретившись же с другими методами познания (а в менеджменте это неизбежно, он давно признан сплавом науки и искусства), научная мысль с готовностью делает вид, что ничего не было, и проходит мимо. Практически вся исследовательская и образовательная инфраструктура в бизнесе заточена рассматривать умственную деятельность руководителя так, будто одно полушарие мозга, правое*, у него отсутствует. Вроде как половина ума начальнику не нужна. А если и нужна, то от случая к случаю, на десерт.

В "Арсенале" же полагают с точностью до наоборот. Вот этому своему взгляду "с того берега" они, наверное, и обязаны новизной того, что задумали сделать. В отличие от многих, кто сегодня размышляет на тему лидерства и, по сути, трактует развитие "эмоциональной сферы" как новомодную косметическую присыпку для стареющего тела управленческого процесса, арсенальцы хотят научить это тело двигаться по-другому. С большим изяществом и точностью, а значит, с меньшими затратами энергии.

"Легче сказать, чем сделать", - заметил бы по этому поводу всякий разумный человек. И был бы не прав. В мире под названием "правое полушарие" все буквально перевернуто с ног на голову. То есть труднее как раз сказать. "Когда ты начинаешь задавать вопросы, я чувствую себя немым", - говорит гендиректор "Арсенала" Виталий Булавин после трех или четырех сеансов интервью. Это не только трудно, но и отчасти странно - с помощью жесткой, сугубо словесной и логической конструкции выявлять нечто, принципиально существующее как до-словное (то есть прежде, чем стать словом - термин одного современного русского философа), в форме непрерывного движения и хаоса.

Что касается существа дела, то сомневающимся я, по собственному опыту, порекомендовала бы не дожидаться, пока проснутся академики, а взбодриться при помощи современных информационных технологий, то есть интернета. Вы увидите, что идея носится в воздухе. Да еще как. На E-xecutive.ru опубликован реферат статьи "Правополушарная месть" из февральского номера Wired. Известный американский журналист Дэниел Пинк увидел проблему с точки зрения глобализации, указывая Западу на единственную возможность конкурировать с дешевым азиатским трудом, легко копирующим "левополушарный" бизнес благодаря средствам автоматизации - через развитие творческой половинки мозга. То есть "они" дозрели до того, от чего "Арсенал" оттолкнулся еще в середине 90-х, - поставили вопрос ребром.

Но это цветочки, ягодки - впереди. В интернет-журнале "Информационные технологии сегодня" заметка М. Г. Куликова, где автор сетует: беда современных корпоративных IT-систем в том, что все они построены по "левополушарному" принципу. Поэтому для руководителя, мыслящего большей частью "правополушарно", эти системы не являются по-настоящему информационными. По его мнению, создать "правополушарную" IT-систему вполне могли бы российские разработчики, опираясь, в частности, на опыт советских АСУ для сложных объектов - метрополитена, предприятий ВПК, армии и т. д.
Автоматизировать интуицию! На фоне такой бредовой идеи (хотя что-то внутри подсказывает мне, что это не бред) рассказ Виталия Булавина выглядит просто эталоном основательности и реализма.

- Виталий, откуда "есть пошла" твоя идея заняться правым полушарием мозга руководителей? И что в изысканиях, с этим связанных, принадлежит собственно "Арсеналу"?
- Я с самого начала был и до сих пор являюсь приверженцем подхода, который найден эмпирически - в исследовании самых лучших компаний - Питерсом и Уотерменом, которое они опубликовали в книге "В поисках совершенства". Там они впервые заговорили об эволюции подхода к управлению, что до 50-х годов был принят технократический подход: во главу угла ставились так называемые жесткие составляющие - стратегия, оргструктура, финансы. Но сами эти авторы (а их книга до сих пор самая продаваемая в области менеджмента) бархатную революцию в менеджменте сотворили именно тем, что привлекли внимание к важности мягких составляющих, таких как корпоративная культура, стиль корпорации.

- Это более или менее всем известно.
- Другая часть - это то, что я получил от Эрхарда Вернера, великого американского поп-психолога. Это идея расчистки пространства перед человеком для его развития. Это так обосновывается. Человек рождается и входит в мир открытым, потому что ничего не знает и даже не знает, чем знать, у него нет инструментов познания, созданных человеком. Ну природа позаботилась, какую-то базу первичную ему дала. И вот с помощью этих первичных инструментов ребенок начинает познавать мир, и скорость сначала маленькая, в первые недели и месяцы, а потом нарастает очень сильно. Год-два-три - чуть ли не вертикальный рост знаний. Существует много на этот счет теорий. Мне нравится такое объяснение того, что происходит. Ребенок до пяти лет гармоничен в любой среде. От пяти лет и до взрослого возраста, может быть, до тридцати-тридцати пяти лет, он пытается угнаться за происходящими изменениями во внешней среде. А после этого нормальный человек, как правило, пытается противостоять изменениям. Это похоже на правду. Ведь дети, в какой бы среде ни находились, если там, допустим, принято изучать сто языков, они эти сто языков без всяких проблем выучат. А если будет принято ездить на велосипеде с зеркальным устройством, то они очень легко этому научатся.
Прифронтальная зона коры головного мозга - я где-то вычитал недавно - последней заканчивает свое формирование примерно к двадцати четырем-двадцати пяти годам. То есть мозг заканчивает свое развитие.

- Что это значит?
- Формирование структуры головного мозга, наполнение нейронов и групп нейронов определенными функциями заканчивается. То есть дальше человек просто пользуется тем, что есть.

- Расчистка пространства - это значит опять нас сделать детьми?
- В каком-то смысле да. Только на новом уровне, что ли. Кстати, это клиенты нам сами подсказали, что существует потребность в переходе на новый уровень. Это и к людям, и к компаниям относится. Чаще всего это интуитивно чувствуют руководители. Нужна ревизия прошлого и выработка нового видения будущего, пересмотр целей и планов, самоопределение, которое у нормального человека уже закончилось к двенадцати годам, потом немножко переделалось из-за полового созревания в семнадцать-двадцать лет и закончилось с определением профессии, амбиций, среды к какому-то времени. То же самое относится к компании, здесь это происходит в первый год и закрепляется еще в течение года-двух.

- А в чем проблема?
- Нужно суметь себя осознать. Как Мюнхгаузен. Образ "самого себя вытащить за волосы" - это про то, что система сама себя понять не может. Но в то же время человек-то венец творения почему? Потому что он может. И это, в общем-то, похоже на чудо. Да, "нормальный", обычный человек сам себя понять не может, а умный человек, или "настоящий", "продвинутый", - может. Если компания не может сама себя осознавать и переосознавать, то она заканчивает свое развитие, а затем - существование.

- Предприниматели - это чаще "нормальные" или "продвинутые" люди? Они могут себя осознать?
- По моему опыту, если ты ни в чем не продвинут, тебе и не удастся стать успешным предпринимателем. И кстати, если "продвинутости" не случилось лет до тридцати, то шансов почти нет. Продвинутость - это владение каким-то умением на уровне мастера. И опыт ее получения можно использовать для освоения еще какой-то области на таком же уровне мастерства. Вот почему повымерли уже те "новые русские", которые были десять лет назад, а многие бизнесмены заинтересовались духовными практиками и т. д. Но это - часть ответа, можно сказать, необходимая, но недостаточная. Чтобы научиться осознавать себя как систему, способную к развитию, надо уметь видеть на своем пути точки бифуркации**. Когда предприниматели видят их, они развиваются, когда не видят - стагнируют, то есть по инерции движутся, как бильярдный шар. У бильярдного шара мозгов нету, куда его покатили, туда и катится. А человек может понять, куда он движется, и изменить направление.
Вот я прочитал Умберто Эко "Имя розы", и странная вещь: хотя там все про глухую старину, пятнадцатый-шестнадцатый век, у меня возникло ощущение, что я лучше понимаю будущее после этого. И я слышал, что после выхода этой книги на исторических факультетах европейских университетов резко вырос конкурс. То есть молодежь вдруг заинтересовалась историей. Почему? А потому что Эко показал, что с помощью ретроспективного взгляда, правильно устроенного, можно видеть не просто историю, а вектор с точками бифуркации. А когда понятен вектор, тогда появляется шанс изменить что-то.

- Аналитики примерно этим и занимаются.
- Нет. Если говорить о том, что такое анализ, аналитики, - смотри книгу Аккофа "Планирование будущего корпорации". Это несчастные люди, которые разбирают машинку на части, потом собирают, и она едет, а когда они делают то же самое с живой системой, они не могут понять, почему она не едет. Потому что здесь нужно не анализом заниматься, а синтезом.

ВАШЕ ДЕЛО ПРАВОЕ

- Чем же плох анализ?
- Это весьма ограниченный способ мышления. Вот есть очень "правильная", аналитическая книга Коллинза "От хорошего к великому". Но она мне упорно не нравится. Хотя он сделал то же самое, что Питерс и Уотермен, только на более "современном" уровне. И это мне не нравится. И Питерсу это не нравится, в своей последней книге "Представьте себе" он об этом говорит.

- Что Питерс говорит?
- Питерс терпеть его не может. Коллинз занимается "мертвой" водой, а Питерс - "живой". Питерс и Уотермен как пчелы, которые собрали пыльцу с самых лучших растений и передали этот аромат, дух предпринимательства. А здесь, несмотря на то что все препарировано и все здорово, тебя охватывает тоска.

- Почему?
- ...Вот человеку казалось, что не может быть скорости больше скорости света, то есть трехсот тысяч километров в секунду. С другой стороны, если бы это было так, то космическая жизнь была бы другой и она была бы какой-то кондовой и узкой. Значит, есть скорость и побольше. Но доказать это пока никто не может.
Одного нашего клиента (он такой: молодой, книжки читает и все, что в них прочел, помнит, то есть "левополушарный" подход для него был раньше абсолютно органичен) наша программа сначала сильно удивила, потом стала раздражать, в перерыве он пошел к менеджеру выяснять отношения - за что вы деньги берете. А почему? Потому что, когда вокруг столько людей (речь идет о тренинге, в котором участвует 40-50 человек. - "Эксперт"), левое полушарие всегда оказывается в проигрыше. И в соревновании, когда спортсмены выходят на финишную прямую, оно работает как сороконожка. Правое полушарие сразу берет верх.
Левое полушарие может на каких-то этапах выигрывать, в частности, оно всегда выигрывает на этапах объяснения. Или вот американцы на данном историческом перегоне обставляют всех, но многие чувствуют, что в другой исторический период все будет иначе. Страны "правополушарной" экономики - Япония, например, Китай - победят Америку.

- Японская экономика "правополушарная"?
- Да.

- Почему?
- Японцы подходят ко всему целостно, а не аналитически. У них и язык другого типа. Иероглифы - это не знаки абстрактные, а образы.

- А почему же они в кризисе оказались в девяностые годы?
- Потому что они прилежно учились у американцев. Из кризиса Япония выпрыгнет не благодаря повторению американских рецептов, а когда и если сумеет вернуться к своим истокам и найдет что-то там. Тогда у них и будет очередной прорыв. То же самое относится к компаниям.

- Да, года четыре назад ты рассказывал, что японские компании со страху начали создавать отделы маркетинга, хотя у каждого японца маркетинг просто в крови... А что нужно сделать, чтобы вернуться к истокам?
- Чтобы вернуться на свой путь, а тем более чтобы выбрать его осознанно, нужно допустить, что мир имеет такой высокий уровень сложности, что понять его все равно нельзя. Объяснить нельзя. Нужно признать, что он таков, и все тогда станет на свои места. В книжке про мозг написано, что сто миллиардов нейронов имеют количество связей между собой, соизмеримое с количеством атомов во Вселенной. Отсюда следует математическое обоснование тех мифических идей, которые известны из древности, что вселенная внутри человека примерно такая же, как и вовне. По крайней мере имеет такой же уровень сложности.

- Если нельзя понять, что в таком случае означает выражение "осознанно выбрать путь"?
- Сделать надежную систему своего будущего можно, выбрав одно из двух. Или идти по пути "левополушарному" и попытаться понять все, что нужно понять, определить все критически важные переменные и построить модель, точнее, варианты этих моделей. Это будет очень надежно и очень трудоемко. Это в армии делают и в разведке тоже. Вопрос цены не главный. Тебе надо либо все понимать и контролировать, а это означает неимоверный рост затрат и сложности с экспоненциальным ростом трудностей. Я работал на военном заводе, и я знаю, что цеховая себестоимость - плюс сто пятьдесят процентов к себестоимости на участке, а себестоимость на выходе с завода - плюс еще двести пятьдесят процентов. Вот цена такой инфраструктуры.
Второй вариант - наоборот, двигаться налегке. Это такой путь танца, "правополушарный" способ. Ты не думаешь о трудностях, просто играешь, как ребенок играет со змеей, потому что не знает, что это змея. И ему не нужно никакого заслона, контроля. Говорить, что второй путь более рискованный, - ну риски есть везде.

- А кто так говорит?
- Концепция управления проектом, например. Проект должен быть выполнен вовремя. То есть ты должен предусмотреть все, чтобы не было никаких критических сбоев. Но риски - я сейчас говорю не расчетно, а концептуально - все равно есть. Потому что, как ты ни старался сделать систему надежной, она никогда не будет стопроцентной. Даже по теории. Пример разведок и военных говорит то же самое. Вы должны создать трехкратный перевес в силе, желательно в каждой части силы. Но при этом у вас нет гарантии, потому что боевой дух важнее, чем все остальное. И у того, у кого в три раза меньше сил, может быть боевой дух выше. Как у японских самураев. И не только.

НАЙТИ СВОЙ ПУТЬ, ИЛИ ЗАКОН СОЗИДАНИЯ ЭНЕРГИИ

- Вот ты говоришь - выбрать свой путь. Вроде бы это понятно. И все же, для чего именно это нужно? Разве, когда вырабатывается стратегия, это не поиск своего пути?
- Ну да, если пойти в бизнес-школу, то там словами "свой путь" будет называться совсем другая фигня: матрица, там, стратегия из таких-то блоков... Все это, в общем, правильно, но это не все.

- Но ведь весь мир так работает, вся экономика.
- Нет.

- А MBA? Это успешные менеджеры.
- Компании не могут жить без предпринимательской основы, то есть без энергии. Вот говорят про Солнце, что у него одна половина - уже водород в гелий превратился, а половина еще осталась. Через сколько-то миллионов лет водород совсем закончится, и Солнце погаснет. Так и в компании - ты приходишь и чувствуешь, сколько в ней еще осталось, она еще живая или уже фактически нет. Одно из определений менеджмента, которое сам Питер Друкер дал, - это увеличение энергии среди людей. Причем этой энергией должны обладать прежде всего, конечно же, лидеры. Но бывает и так, что не руководитель, а простые сотрудники становятся источником энергии для компании.

- Это неправильно?
- С точки зрения канонов вроде бы неправильно. А с точки зрения энергии - какая разница, откуда она получена? Правда, если эта энергия здоровая, а не "дурная", не нагнанная. Потому что, допустим, можно почувствовать прилив энергии после тренинга. Это все тренеры знают - можно создать соответствующую эмоциональную атмосферу, и большая часть тренеров этим пользуется. Отчасти потому, что человеку легче принять изменения, когда у него тонус повышенный. А когда этого нет, то он может и все изменения отвергнуть. Это известный феномен. То же самое у провайдеров образовательных услуг: если что не так, народ скажет - я лучше пойду к тому, кто сделает мне приятно.

- В каком смысле не так?
- Я был на семинаре "Как управлять бизнес-школой", который устраивали РАБО и CEEMAN***. Они использовали принятые в европейском бизнес-образовании идеи, и там был вопрос: хотят ли менеджеры того, что им нужно, и нужно ли им то, чего они хотят? Так вот менеджеры хотят, чтобы им дали ответы. В каком-то смысле их можно понять, им некогда. Но на самом деле им нужно, чтобы их научили инициировать некие вопросы, размышляя над которыми они придут к новым идеям. Менеджеры хотят решения тех проблем, которые есть у них сегодня. Ну ладно, сегодня им сделают хорошо. А завтра-то у них будут новые проблемы. Поэтому нужно опережающее мышление, предугадывание того, что случится.

- Ну допустим, они чего-то не понимают. А почему им нельзя пользоваться нагнанной откуда-то энергией?
- В этом состоянии можно проскочить точку бифуркации. Потому что, если спросить умного человека, когда у него возникали вот эти судьбоносные моменты, то окажется, что по большей части они связаны не с однозначно приятными эмоциями, а наоборот, с какими-то вызовами, кризисами, это выбор такой тяжелый...
Я вчера беседовал с одной компанией, одиннадцать лет бизнесу. Четыре учредителя, раньше было пять. Я спрашиваю: кто у вас директор? Они говорят: номинально один из нас, а вообще мы все. А когда было пятеро, то номинально директором был пятый, но управляли тоже все. Почему расстались с пятым? Потому что у нее мания величия. Теперь ее нет, и мы чувствуем, что мы вышли на новый уровень, поэтому нам нужен наемный генеральный директор.

- Они хотели, чтобы ты им нашел директора?
- Они позвали меня, чтобы узнать, правильно ли они думают, что им нужен наемный директор, и какой именно.

- Что в этом не так?
- Всегда, когда компания хочет нанять нового человека, она живет иллюзиями, что вот мы наймем этого человека, и он нам все устроит. Я спрашиваю: а куда вы сами денетесь? Они же еще и менеджеры, а не только учредители. Они говорят: мы будем менеджерами...

- Ты хочешь сказать, что им директор не нужен?
- Дело не в директоре. Точка бифуркации - важно не проглядеть эту точку.

- А они?
- Они, возможно, уже ее прошли и не заметили.

- Почему ты так думаешь?
- Потому что они нелогично ведут себя: с одной стороны, они говорят, что им нужно то-то, с другой - что они готовы отойти от управления, с третьей - что у них прибыль падает, а с четвертой - они уверены, что все правильно делают. Но главное - энергия у них... Они чувствуют, что что-то не так.
Я предложил им независимо друг от друга ответить на вопросы. Зачем мне, то есть отвечающему, нужна была эта организация раньше, зачем она нужна сейчас, нужна будет через год, через три, через пять. Это первый вопрос. Второй - какую роль я (опять же отвечающий) играл или хочу играть, и тоже в разные периоды. Третий вопрос - я хочу, чтобы компания была какой. Четвертый - что должен делать генеральный директор. Пятый - какие у него должны быть качества. Так что вопрос, который они считали номером один, оказался последним. Я просил их ответить за сутки, и они еще не ответили.

- А нельзя было просто объяснить: ребята, мол, так и так...?
- Я мог бы и объяснить им, что случилось, но это объяснение не имеет отношения к тому, что они получат как результат. В ответах на вопросы анкеты, а возможно, просто в процессе размышления над ними они смогут что-то для себя понять. Это было воздействие такого же типа, как на тренинге, хотя и без него.

- То есть результат - это не выход из трудного положения, а что-то другое?
- Бывает два уровня воздействия. Первый - чтобы произошло что-то полезное, и второй - чтобы компания научилась это воспроизводить. Вторая задача, конечно, круче.

- Воспроизводить что?
- Надо научиться видеть или чувствовать точки бифуркации. В принципе, речь идет о формировании конкурентного преимущества, которое сейчас многие специалисты считают главным, - об умении компании учиться. Быть самообучающейся структурой.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЕСПРЕДЕЛ

- Про самообучающиеся структуры вроде бы давно говорят и пишут. Но не заметно, чтобы таких структур было слишком много...
- Из авторов можно предложить двух - это Питер Сенге, "Пятая дисциплина", и Ари де Гиус, "Живая компания". И то, что они написали, - это правильно. С ними трудно спорить. Но правильно все описать - это еще не значит суметь передать способ работы системы, научить этим пользоваться. Хотя де Гиус нашел хороший образ: компания - это не способ зарабатывания прибыли для учредителей, а живой организм, живущий по своим, одному Богу известным законам. Вот у него есть болезнь, и он будет ею болеть, хоть ты что делай, пока не выздоровеет, если выздоровеет. У него есть свои черные дыры, куда все уходит...

- Любая компания может стать самообучающейся?
- Любая, потому что она из людей состоит. Каждый из нас жив, потому что в нем жив Мюнхгаузен. Если этого нет, то он просто ходячий труп: он передвигается, совершает какие-то продажи - это большинство людей, но они не понимают, что они делают, что в этом нет никакого смысла, они функционируют как заведенные. Но компанию можно научить быть учащейся, вернее, повысить конкурентоспособность за счет способности к обучению, к рефлексии и корректировке действий.

- Чем же отличается рефлексирующая компания от "заведенной"? Чему ее надо научить?
- Допустим, компания заработала за прошлый год столько-то денег. У нее вопрос: как сделать так, чтобы в следующем году заработать не меньше? Или больше? Если они будут делать то, что они уже умеют, они, скорее всего, больше не заработают. А заработают меньше. Просто потому, что конкуренция растет, и то, что ты умеешь делать, кто-то уже тоже научился делать. Поэтому им надо узнать что-то новое. Но не просто подняться на какую-то ступень, а выйти на уровень системного осознания. Почему ты заработал столько денег, почему ты не заработал больше? Что тебе нужно сделать, чтобы научиться тому, чего ты пока не умеешь.
То, как ты умеешь думать, что ты уже когда-то думал, - это все замусоривает, по большому счету, пространство настоящего. Поэтому требуется расчистка пространства. Некоторые говорят: я не хочу ходить ни на какие лекции и тренинги, потому что мне надоело, что очередной специалист будет меня учить чему-то, что он считает правильным. Действительно, что бы кто бы ни считал правильным, оно уже "не катит", потому что в этом нет ничего нового. Польза есть только в открытиях. Это можно как часть теории записать. Для каждого человека настоящий импульс или приобретение - это его собственное открытие. Если нет открытия, это бесполезно, это иллюзия, жмых, холостой ход, пустая порода.

- А до какого предела отрицание старого может доходить?
- Тогда привет от "Монти Пайтона и Священного Грааля". Это основной миф Западного полушария Земли. Если человек способен к изменениям, то он должен быть готов к встрече на Мосту смерти. То есть к тому, что он может лишиться всего, что имел: материального, морального, духовного, социального, интеллектуального. Если он не готов чего-то лишиться, значит, он не готов к изменениям. В русской мифологии - это, как я понимаю, "пойди туда не знаю куда, принеси то не знаю что". А зачем это нужно? Бред какой-то. А потому что, если ты не способен признать, что в этом есть ценность, все - ты труп. Тот, кто не интересуется ничем новым и поэтому настоящим. Тебе и так хорошо.
Поэтому, если говорить о каком-то пределе отрицания, то это беспредел. Слово очень точное. Человек жив или компания жива, если они допускают, что есть беспредел. Непознанности, нерешенности. Один парень у нас на тренинге говорит: "Я был на тусовке с маркетинговыми первыми лицами разных компаний (назвал несколько известных российских марок), и они очень странные, от них непонятно чего ждать в следующую минуту". Это и есть проявление беспредела.
У хоккеистов есть такой вид тренировки, он называется "бить канадцев". Они по очереди разгоняются вдоль поля, от одного короткого борта до другого. То есть со всей дури вмазываются в борт, со всей силой mV квадрат, деленное пополам. А тренер стоит и смотрит, хорошо ты бьешь канадцев или нет. Если нехорошо - еще раз. Если не готов, проваливай. Потому что в спорте без этого нельзя. Спорт - это беспредел.
У американцев очень популярен термин commitment, который на русский не переводится, в больших словарях имеет до двадцати толкований вплоть до добровольного заключения под стражу.

- Приверженность чему-то?
- "Одержимость" в ряде случаев даже более подходящее слово. Это самый мощный источник энергии. В каком-то смысле эта энергия мощнее, чем атомная, просто потому, что атомная энергия берется из чьего-то commitment: Оппенгеймера, Эйнштейна или американской и советской военщины. Так вот, если компания имеет commitment - готовность ненулевую к встрече на Мосту смерти, она обладает таким источником силы.
Существуют разные выражения этой идеи. У Владимира Тарасова, например, это цель за пределами жизни. Потому что только такая цель достойна. А если ты поставил цель и ее достиг, то дальше что делать? А великая цель, которую ты никогда не достигнешь, является источником энергии, и ты большего сможешь достичь. То же самое - миссия компании.
Для большинства людей понятный commitment - это до обеда борьба с голодом, а после обеда - со сном. То есть commitment многолик, все, что человек делает, он делает только из-за того, что у него есть к этому приверженность.

- Существуют разные уровни или степени commitment?
- Ну да. И у любого человек, у любой компании есть знаки, по которым можно почувствовать и определить, пациент скорее жив или скорее мертв. Сколько у него потенциала, это восходящая или нисходящая линия.

- А самообучающаяся организация сама должна чувствовать это?
- Если это самообучающаяся организация, то она может продлевать себе жизнь или реинкарнироваться... Может какие-то фазы смерти проходить...

- То есть?
- В свое время - это было в 1960 году - мой японский сэнсэй (наставник) после университета пришел на работу в молочную компании, которую он сам выбрал, у нее было девяносто процентов рынка. А через несколько месяцев их доля упала почти до нуля, потому что двести пятьдесят детей умерли от отравления. И, по его словам, компания должна была суметь заново возродиться. А как, если никто не хочет покупать их продукцию? Он рассказывал, как они продавали. Это уникальная история. Мне было непонятно, почему они не закрылись - ну обанкротилась фирма. А у него даже в голове этого нет, он не понимает. Он говорит: мы же должны были выплатить деньги тем, кто пострадал. То есть фирма должна была где-то взять денег, и они, менеджеры, должны были решать эту задачу.

- Они выжили?
- Они не могли иначе, у них не было такого выбора - закрыться. Но готовность ко всему, в принципе, была. И это - индикатор. Если предприятие не готово к этой ситуации, то оно пытается устроить себе какое-то тепличное, нереальное существование, играет в придуманную игру. А реальная игра в том, что ко всему надо быть готовым.

- Большинство людей играет в нереальную игру?
- Большинство компаний тоже.

- А какой смысл что-то менять, если все так живут?
- Все устроено по принципу Парето, и большинство компаний стагнирует, не берет своих взяток, которые могли бы быть. Но любая из них может изменить это. Самая последняя компания может из гадкого утенка превратиться в лебедя.
Вот сегодня мы беседовали с одной водочной компанией. Они в десятке крупнейших, а так как это не пивной рынок, где можно завоевать двадцать-сорок процентов, то пять-шесть процентов - это уже лидерские позиции. Они говорят: мы будет иметь пять процентов (сейчас у них меньше), и это не будет подвигом. Если мы будем иметь десять процентов, это будет подвиг. Вот на пять процентов энергия у них есть, а на десять процентов - нет. Они объясняют, что сейчас такой рынок, то есть маленькие доли у всех, потому что нет настоящих, транснациональных игроков. Если кто-либо из них решится прийти в Россию, он сможет занять двадцать пять-тридцать процентов рынка, и тогда всем придется потесниться.
Закон сохранения энергии, наверное, отменить невозможно. С другой стороны... Энергия пси - она же откуда-то берется, от Бога или от Космоса. Я вижу, и есть сколько угодно данных, подтверждающих, что любой может эту энергию вот так получить. (Щелкает пальцами.) Если умеет.
В чем здесь проблема, так это в том, чтобы сделать это инструментальным. Методика массажа и сам массаж - совершенно разные вещи. Массаж хорошо делает тот, кто умеет чувствовать, чувствовать энергии, причем на определенном уровне, на уровне мастера. Это не обычный, не простой способ чувствования.

ЖИЗНЬ В ОСОЗНАННЫХ ОЩУЩЕНИЯХ

- То есть мы вернулись к точкам бифуркации? Их же надо научиться видеть?
- Да. И это то, наверное, что может претендовать на новизну. Во всяком случае я об этом нигде не читал - то, что точки бифуркации, опять же исходя из мультисистемного представления о мире, не очень определимы с помощью каких-то стандартных критериев. Скорее, это построено на ощущениях.

- Как же разобраться в своих ощущениях?
- Вот еще один японский пример. Мне, хотя я был в Японии, это было незнакомо, а одна из клиенток рассказала. У японцев есть понятие "сиккари", трудно сказать, что это означает. Она привела в пример четыре совершенно разные ситуации, и надо было найти сходство между ними, что очень непросто. Но это непросто для "левополушарного" способа - объяснить словами, через некую понятную теорию. А правое полушарие улавливает это сходство неформально. Так же оно улавливает и различия.
Это называется дистинкцией - способностью улавливать, чувствовать отличие или сходство, чувствовать то, что не всегда можно выразить словами. Это "правополушарная" вещь, а определение, объяснение - "левополушарная". Объяснить, определить - значит словами описать дистинкцию. Слова всегда будут схематичны, грубоваты, скучноваты и не совсем передавать суть. В то же время дистинкция - это основа восприятия мира человеком. Чем больше у него дистинкций, тем больше он видит красок, слышит звуков, чувствует запахов. Богаче воспринимает мир. Глубже понимает людей. Так вот надо приобрести дистинкцию, или ощущение точки бифуркации.

- Это реально?
- Конечно.

- Как?
- Я к Вячеславу Пьецуху на днях ездил, за двести двадцать километров от Москвы, в деревню, специально чтобы договориться об очередном его участии в нашей программе "Открытость новому". Он сам скептически к этому относится, считая, что все предприниматели вообще-то воры и им ничто не поможет, но говорит, что из уважения ко мне... Я же пытаюсь ему объяснить, что все это не прихоть и не глупость моя. Что из десяти примерно позиций в разных рейтингах этой программы (а там есть путешествия по разным местам либо общение с людьми) он оказывается в первой тройке всегда.

- То есть он нравится предпринимателям?
- Его в числе самых полезных называют. Там разных людей, с которыми довелось встретиться, по критерию полезности встречи оценивают.

- Что он делает в этих программах?
- Он читает свои вещи. И его упорное несогласие, что это имеет смысл, заставило меня самому себе это как-то четче объяснить. Почему я именно его позвал? Мне не все равно, кого позвать. Допустим, он сам считает Андрея Битова единственным писателем первого ряда. А себя и многих других относит ко второму. А я Битова не стал бы звать, хотя, мне кажется, я понимаю, что он имеет в виду под "первым рядом". Тем не менее. Что мне надо? Мне нужен язык. Между прочим, Питер Друкер еще в своей "Практике менеджмента" сказал, что для менеджера самым важным умением является владение родным языком, так как это его основной инструмент. А у Пьецуха язык очень сочный и точный. И еще - это короткие формы. Очень глубокие вещи в коротком тексте, полторы машинописные страницы. С его языком гораздо легче, чем с каким-либо другим, помочь достичь цели. А цель - развить способность улавливать нужную информацию. Улавливать. То есть как локатором поймать какой-то сигнал.

- А как понять, уловил или не уловил?
- Как сформулировал один из участников тренинга - "торкнуло": "Сейчас меня торкнуло". Он очень внимательный и умеющий учиться. Но из этого не следует, что каждый кусок времени он получает нужное количество информации. Он ее слышит, но то, что не торкает, это для него не принципиально. Принципиальная информация - торкает. И наша линия жизни является функцией улавливания информации. Когда и какую информацию ты уловил, таким образом ты и имеешь возможность принимать решения.

- То есть работа с языком направлена на повышение чувствительности?
- Этот метод направлен на изучение языка, которым и является компания. Не языка, который принят в компании или используется в компании, а языка, которым является компания. Потому что компания - это не больше чем язык, который есть внутри нее. Причем если люди, допустим, нелояльны к компании, то их язык делает эту компанию, возможно, более конфликтной или рыхлой.

- Как это - компания не больше, чем язык?
- А что еще?

- А продукт?
- Продукт - производная языка, он произведен в языке компании. Возьмем систему ISO 9000, какая у нее логика. На первом этапе стандартизируется продукт, но очевидно, если хоть что-то понимать про систему, что ты не можешь произвести продукт нужного качества на оборудовании абы каком, - его тоже надо сертифицировать. Дальше идут технологические процессы. Потому что в противном случае будет, как сказал один наш клиент, торговец мебелью, в 1998 году. Его спросили: "А ты тоже перейдешь на производство мебели?" - "Ни в коем случае". - "Почему?" - "Да потому что в России делают плохую мебель". - "А кто тебя заставляет делать плохую? Купи хорошее оборудование фирменное..." А он говорит: "Наши люди на хорошем оборудовании смогут делать плохие вещи". И он прав, потому что следующий уровень стандартизации - это сотрудники, в том числе их психология, и если она не соответствует технологическому процессу, они извратят его.
Вот йогурты одного из крупнейших наших производителей - ну ладно, у них вечно фольга рвется посередине. Но когда не можешь один от другого в пачке оторвать, и у тебя отрывается вдруг совсем в другом месте и куда-то все течет, ну... На каком они оборудовании это делают? Наверняка на фирменном. Но они могут это так сделать. То есть что думают люди, то и выражается в продукте.

- Что все-таки значит "изучение" языка компании? Что при этом происходит?
- Тут главная, ключевая субстанция - это дистинкция. Она - мостик между реальностью и языком. Если люди живут в языке, то благодаря дистинкциям, какие у них есть, они сохраняют контакт с реальностью. И наоборот, некоторые вещи не переходят в человеческую реальность, в языковую, если не сформированы нужные дистинкции. Почему люди становятся более одинокими под старость? Они уходят дальше в свой язык. В свою разновидность языка. И это отдаляет. Как дерево, каждая веточка, каждый листик - уже другой. Но когда ты все это улавливаешь, ты можешь к стволу вернуться.
Когда люди это осваивают, у них возникает инсайт - такой глобальный, принципиальный инсайт, что они переходят на следующий уровень осознания себя, окружающего мира. Свежая информация, которая не обусловлена конкретной, объяснимой причиной. И это сначала обескураживает, люди этого не понимают, но это срабатывает.
То есть в идеале у предпринимателя должен быть открытый язык - как открытый код при написании компьютерной программы. Я, к сожалению, не силен в программировании, но идею, мне кажется, я правильно уловил. Потому что вряд ли может быть иначе. Открытый код - когда можно входить и добавлять что-то от себя, в том числе то, что систему развивает.

- Любому человеку в компании - можно?
- Да. Этот метод, кстати, ведет к уплощению структуры организации. Потому что открытый код предполагает максимально свободный разговор, без чинов и регалий. Соответственно, увеличивается потенциал системы для поиска имманентно присущих ей выборов - ей, системе, где каждый человек, если он уже там, не пустое место. И тут важно не то, что Иванов, которого никто не знал, сгенерирует идею, а то, что Иванов может каким-нибудь своим междометием или своей позицией, допустим несогласием, инициировать чью-то мысль.
И вот здесь уместно вспомнить нелюбимую мной книжку Коллинза - ту, которая нагоняет тоску. Мне кажется, что в ней тот же самый принцип открытого кода проявляется - как "принцип окна и зеркала" для руководителя. Когда удача у компании, руководитель, глядя в свое окно внутри офиса, говорит: это они сделали. А если неудача, то он смотрит в зеркало и говорит: это я что-то не так сделал. Так бывает в великих компаниях.

- То есть Коллинз прав?
- Коллинз прав, но он не понимает механизма, он просто добросовестно зафиксировал тенденцию и нашел рациональное, поведенческое объяснение, которое на самом деле не многое объясняет.

- Какое?
- Такое, что если ты руководитель и хочешь сделать из своей хорошей компании великую компанию, ты должен освоить этот принцип. Вот и все. А наше "вскрытие" дает подсказку, как на самом деле все устроено. Потому что даже если ты, руководитель, придумал какую-то идею, то наверняка были толчки, импульсы, которые исходили от твоих сотрудников. И это совпадает с древними мифами, индийскими и прочими, например про сеть Индры, что весь мир - это сеть зеркальных бусин, и в каждой видно отражение другой. Поскольку видно отражение каждой, то видно и все отражения, которые есть в ней.

- Ну да, это фрактальный принцип, по которому, как пишут, устроена Вселенная и сознание.
- Это метафора мира. Если я про кого-то знаю и что-то думаю, то во мне это отражается, но и он это считывает, и все это отражается во всех остальных. Дальше. Трогая одну из бусин, касаясь ее, всю сеть приводишь в движение. Эта модель - гораздо более жизненная, чем какая-то ученая, американская, условно говоря. Но, к сожалению, это не делает ее более удобной к применению. На уровне принципа, если уловить, она кое-что дает. Появившаяся мысль, сказанное слово уже работает.
Кстати, я заставил Пьецуха, который ничего не читает, прочитать "Шок будущего" и "Третью волну" Тоффлера. Он прочитал и говорит: "Ничего нового". - "Как? Еще где-то читали?" - "Нет". - "А откуда узнали?" - "Головка-то работает". Конечно, если говорить строго, то каких-то фактов, описанных там, он наверняка не знал. Может, и концепцию не знал. Но, с другой стороны, он и не врал. Главные идеи он, скорее всего, чувствует. Как и положено творческому человеку.
И я сейчас подумал, что вторая причина, по которой бизнесмены ценят Пьецуха, вообще-то мало знающего про современную жизнь и позволяющего себе описывать ситуации начала девяностых годов, про каких-то охранников с палашами, то есть абсолютно закрытого человека, хотя мы вроде бы ведем речь об открытости... Дело в том, что творчество, энергия высекается в не меньшей степени из закрытости, чем из открытости. Потому что, когда человек ставит бетонные заслоны и отсекает массу информации, пускай в нее не попадет куча как бы интересного и важного, но он таким образом предохраняет себя, свое основание, свой код, жизненный стебель, откуда он растет, - он его оберегает. И вот эта закрытость дает ему такое - как на картине Магритта "Слушающая комната", когда яблоко размером с комнату, оно не стало только что квадратным, но по диаметру сравнялось с потолком и стенами, выросло максимально. То есть источник, которому, получается, оно максимально открыто, - это оно само. Судьба, миссия, главная цель - как хочешь это называй. И он работает на вечность. То есть открытость как источник энергии, инноваций должна расти из своего пути.

САМООЧИСТКА

- Что за метод расчистки пространства, о котором ты говорил в самом начале?
- Он использует вопросы. Это часть метода.

- Какие вопросы?
- Продвинутые. Такие, с помощью которых и расчищается мыслительное пространство.
Часто, когда люди задают вопросы, они не вопросы задают. "Правильно ли я понял, что вы хотите сказать?.." Это же не вопрос. Это на самом деле мнение, человек никакой информации не хочет получить. "В каком году было то-то?" Нужны абстрактные, дивергентные вопросы, а не конвергентные, то есть когда ты думаешь расширяющимся образом, а не сужающимся в точку. Этот метод придумал Гилфорд, американский психолог, когда президент Кеннеди поставил задачу Америке первой полететь на Луну, чтобы обставить СССР, и частью этой программы было формирование иного способа мышления у нации, начиная с детей. В Англии такой взрыв сознания исходит от "Монти Пайтонов" - и покрыл большую часть мира, к сожалению, кроме нашей страны.
То есть на один вопрос существует масса ответов, и все они правильные. Люди сначала удивляются: что вы тут мне... Я же знаю, как правильно. Специалист "заворожен" знанием и умением, он не может генерировать. Еще есть слово "замороченность", "морок" - это нехорошая вещь.
Мне часто говорят: так вы ратуете за то, чтобы мы опять превратились в детей? Я говорю: даже если бы это было возможно, то это не совсем то что нужно. Потому что кто сказал, что знания не нужны. Они нужны, но надо уметь не быть замороченным этим знанием. Надо тренировать взгляд с разных сторон.

- А музыка, живопись как работают?
- Здесь тоже вопросы лежат в основе. Если мы смотрим какие-то картинки, или слушаем музыку, или какие-то путешествия совершаем, это срабатывает не само по себе, а потому, что у нас возникают вопросы.
Интуиция - это те же самые вопросы, только как бы не в аудиоключе, а в видеоключе. Кстати, интуиция - это ведь не некое озарение, не догадка. А этимология этого слова такова, что это - пристальное разглядывание, то есть внимательное, дисциплинированное, если хотите. Настроенность на восприятие из всего комплекса пристальным взглядом.

- Как ты отбираешь музыку или картины для расчистки пространства?
- Я отбираю ту музыку, через которую можно открыть уши.

- Я прослушала диск Олега Киреева, который ты мне дал, и не поняла, чем он так хорош. Ну можно послушать один раз.
- Значит, ты просто не открыла уши для него. Здесь к методу нужно добавить одну необходимую вещь: эта идея чистого пространства отличается от других методик, в которых тоже наверняка могут использоваться вопросы, куда без них, тем, что позиция, или основание для подхода, должна быть действительно чистой, непредвзятой.
Вот смотри, есть такой тест. (Виталий делает несколько серий хлопков в ладоши, каждый раз примерно вдвое увеличивая интервал между тремя последними хлопками. Но мой ум почему-то говорит, что этого не может быть и, наверное, у Виталия хромает чувство ритма.) Ну что, уловила?

- Нет.
- Ну что же ты, это классический пример. В казино, когда играешь и тебе прет, начинаешь выигрывать, тебе меняют крупье. Потому что ты установил связь, ты понял его, переиграл. Он меняется, ты пока ищешь снова, теряешь деньги. Это то же самое. Мне один раз достаточно было сходить, и я сразу увидел. На пятистах долларах мне заменили крупье. Они все эти законы знают. И когда ты это уловишь (это все говорят), мир становится таким видимым, как будто пелена с глаз спала. Как в компьютере, когда резкость наведешь. Краски - ярче, звуки - слышнее. Восприятие становится более непосредственным, более детским.

- Значит, я могу не заметить свою точку бифуркации. А скажи, пожалуйста, если компания не увидит эту точку, то наступит кризис?
- Кризис будет в любом случае. Вопрос, управляемый ли. Если ты самообучающаяся система, ты этот кризис можешь даже организовать.

- Зачем?
- Боюсь, это такое естественное умение, что руководители его даже не осознают. Дело в том, что, когда кризисы возникают, компания собирается и здоровые силы побеждают, если они есть. А если они ниже критического уровня, то соответственно...

- Что?
- Надо просто держаться в допустимых пределах. И параметры тут могут быть разными. Есть такой "Путеводитель по царству мудрости в бизнесе" Бойеттов - дайджест идей, высказанных гуру менеджмента за последние двадцать пять лет. И вот в главе "Лидерство" один гуру называет одни параметры, другой - другие, третий - третьи. Потом смотришь - у всех они вообще разные. И завершает дело Питер Друкер, который говорит примерно так: "За свою длинную жизнь в бизнесе я общался со столькими руководителями, и они были такие разные люди. Пожалуй, ни одной черты нет общей. Может быть, одна есть общая черта: настоящие лидеры - это те, у кого нет харизмы". Странно, правда? Зато это совпадает с тем, что Коллинз определил как руководителя высшего - пятого - уровня.

- То есть это полное осознание себя и окружающих? Ведь харизма - это ощущения неосознанные.
- В общем да, харизма - это животное. А здесь - "принцип окна и зеркала". Так что, наверное, это дистинкция. То есть надо, чтобы щелкнуло.

ЧИСТЫЙ ПАРАДОКС

- Напоследок хочу спросить про реинкарнацию компании. Как это выглядит? Можно ли, допустим, историю фирмы твоего японского сэнсэя назвать реинкарнацией?
- Нет.

- Но ведь они готовы были умереть за свое дело.
- Они не были готовы умереть. Понимаешь, крайности сходятся. Если ты произносишь "чистый парадокс", значит, ты добрался до того момента, когда крайности сходятся. Это момент истины. Один из эпиграфов в книге "В поисках совершенства" - слова Фрэнсиса Скотта Фитцджеральда: "Обладатель поистине выдающихся интеллектуальных способностей должен уметь одновременно держать в уме две диаметрально противоположные идеи и не сойти при этом с ума".

- А что тут сошлось, я не понимаю.
- Значит, у тебя пока не сошлось. Является ли пример компании, которая потерпела сокрушительный удар и восстановилась из пепла, реинкарнацией? Скорее нет. Но это "нет" равно "да".

- А почему же это не реинкарнация?
- Потому что компания вообще не умерла. Они настолько камикадзе, что они готовы умереть сами, но при этом чтобы компания не умерла. Они были готовы в этой компании работать на любых условиях...
Реинкарнация - это умирание, при котором максимально сохраняется нечто стержневое, настоящие ценности, жизненная основа, а все остальное меняется. Ну вот читаешь Ричарда Брэнсона - он все время был таким, хотя все остальное менялось, бизнесы менялись.

- То есть это один человек все несет?
- Иногда так. А иногда это группа. "Роллинг стоунз" все годы вместе, за небольшими исключениями. За исключением того, что они выгнали того, кто это организовал. Его выгнали за наркотики, и он умер. То есть они сумели без него это сохранить. Ты смотрела "Мюнхгаузена" Терри Гиллиама? Посмотри, и каждому руководителю надо этот фильм посмотреть. Там, когда смерть изо рта у него вытащила что-то светящееся, вот это "оно" и есть. И "оно" может быть у одного человека, а остальные могут меняться. Но это может быть и у нескольких человек, что гораздо лучше. Выражается это все в таком не очень глубоком, не очень точном описании, что вот, дескать, должна быть команда, команда - это ... А что это?

- Единомышленники...
- Ну да, единомышленники, а до какой степени? Начинаешь копать, и чаще всего оказывается, что человек не понимает главного, сути.

- Дух.
- Дух - более важно. А как ты его узнаешь, дух? Ты его то чувствуешь, то нет. Вплоть до таких экзотических ситуаций, когда этот дух перешел от автора к другим людям и там сохранился. "Битлз" распались в какой момент? Ясно, что раньше, чем они распались. Вот Йоко Оно увела Джона Леннона. Да нет, не факт. Маккартни делал свои проекты. Другие тоже делали. Непонятно. А "Роллинг стоунз" сохранились.
Так что благодаря твоим настойчивым вопросам я тоже сумел кое-что уяснить для себя. Для меня новой стала мысль, что крайности - когда они сходятся, то это момент истины, и это то, что необъяснимо. И реальность необъяснима. То есть можно объяснять сколько угодно, но на самом деле это будет не объяснено. Когда ты утыкаешься в это, то это уже достаточно глубоко. И вот если это ухватить, ты тогда корнями цепляешься буквально за мир.

- И дальше что делать?
- А дальше надо расти.

________________________________________


* Межполушарная функциональная асимметрия мозга как научная метафора функционирует с начала 70-х годов. В рамках этой гипотезы принято считать, что левое полушарие ориентировано на аналитическое восприятие мира, здесь локализуется способность к логическому познанию. Правое же полушарие ориентировано на целостное восприятие предметов и явлений действительности, при этом улавливает множество деталей и связывает их в единое целое. - Прим. ред.

** Точка бифуркации - критическая пороговая точка неравновесной системы, в этой точке невозможно предсказать дальнейшее направление в развитии этой системы. Выбор среди альтернативных вариантов действия в точке бифуркации меняет качества системы - и обратной дороги нет. - Прим.ред.

*** РАБО - Российская ассоциация бизнес-образования, CEEMAN - Ассоциация развития менеджмента стран Центральной и Восточной Европы.

Свернуть

06-09-2005 Что общего у Школы менеджеров «Арсенал» с Рене Магритом, Антонио Гауди, Monty Python и Ричардом Бахом? Автор из меня получился предвзятый. Совсем недавно я прошла четырехдневный авторский тренинг Виталия Булавина «Пространство для развития», а до этого — полутор...
Читать дальше

06-09-2005

Что общего у Школы менеджеров «Арсенал» с Рене Магритом, Антонио Гауди, Monty Python и Ричардом Бахом?

Автор из меня получился предвзятый. Совсем недавно я прошла четырехдневный авторский тренинг Виталия Булавина «Пространство для развития», а до этого — полуторамесячный курс обучения в Школе менеджеров «Арсенал». Меня можно зачислить в приверженные ученики, последователи и носители знания Школы. И не говорите, что звучит «слишком пафосно», просто вы еще не учились в «Арсенале».

У любого средства массовой информации есть такое понятие, как «формат». Формат — это некие, чаще всего условные рамки, определяющие, какие события или герои могут попасть на страницы или в эфир, а какие — по определению не могут. Формат сложно прописать, можно, конечно, но все равно в большей степени формат ощущается на другом уровне. В общем, важная штука — от которой все зависит. Зависит главное — КТО будет читать издание, слушать радиостанцию, смотреть телеканал. Если бы вы спросили меня, почему мы пишем про «Арсенал», да и, мало того, еще собираемся вести на наших страницах авторскую колонку Школы, то в двух словах я бы ответила: «Они в нашем формате». Или, возможно: «у нас схожие «ориентиры».

Виталий Булавин, создатель, идейный вдохновитель и генеральный директор Школы менеджеров «Арсенал», говорит, что идти к ним учиться стоит только тем, кто еще готов заниматься собственным развитием. Тем, кто открыт новой информации. По его мнению, большинство людей, которым за двадцать два, уже нашли ответы на главные вопросы и поэтому фактически стали «законченными (в своем формировании) личностями». Мы надеемся, что среди читающих эти строки в основном те, кто готов развиваться и дальше.

Виталий Булавин, генеральный директор Школы менеджеров «Арсенал»
Родился на границе с Ираном в 1960 году | Окончил Московский институт тонкой химической технологии. Уверен, что до сих пор работает по основной профессии — создает «химические» технологии (или алхимические?) в карьерах людей | Работал в Институте кристаллографии АН СССР, на Московском заводе полиметаллов и Московском радиотехническом заводе (там и начал организовывать обучение руководителей в «активных формах») | Основал Школу менеджеров «Арсенал» в 1991 году. 6 августа 2005 года Школе менеджеров «Арсенал» исполнилось 14 лет.

А:_Виталий, на официальном сайте Школы написано, что история «Арсенала» началась в 1986 году и первый «поворотный пункт» связан с выходом книги Т. Питерса и Р. Уотермена «В поисках эффективного управления». Что же такого в этой книге?
В.Б.: Эта книга похожа на пыльцу, которую добросовестные пчелы собирали с самых лучших цветов. Питерс и Уотермен были сотрудниками самой лучшей консалтинговой компании в мире (McKinsey.— Прим. ред.), которая поручила им работу по исследованию самых успешных на тот момент компаний. Не мудрено, что получился шедевр. Эта книга всерьез изменила мир, совершив «бархатную революцию» в менеджменте. Для меня она стала приглашением в увлекательнейшее путешествие по наиболее ярким, исключительным компаниям. Мне было 26, в стране началась «перестройка», и я понял, чем мне интересно заниматься в жизни. А потом я познакомился с Вернером Эрхардом. Знакомство с ним стало вторым поворотным моментом.

А:_Стыдно признаться, но я не знаю, кто он…
В.Б.: О нем практически ничего и не писали — он сам интервью не давал, книг не писал, только делом занимался. Была однажды хорошая статья в журнале «Деньги» (от 13.09.04 — найдите, почитайте).
Мне повезло, потому что Вернер приезжал в Москву в 90-х два раза, и оба раза я был там, сначала как участник, затем как член команды. Тогда я утвердился в решении открыть собственный бизнес.

А:_И это был «Арсенал». Как с тех пор, за 14 лет, он изменился?
В.Б.: Да он не изменился — на чем стояли, на том и стоим. Идея такая — обучение бизнесу, менеджменту… Вообще так и говорить-то нельзя — нельзя обучать менеджменту, предпринимательству, можно только содействовать развитию предпринимательских способностей. Мы, я уверен, с тех пор самая эффективная школа в России, которая может содействовать этому самому развитию. Недавно я узнал, что есть еще одна, похоже, действительно полезная школа — Тольяттинская академия управления. Там, как и у нас, все выпускники «на корню» разбираются работодателями. Кстати, мы подготовили и устроили на работу более четырех тысяч человек — менеджеров по продажам и риэлторов.

А:_В чем объединяющий принцип всех программ «Арсенала»?
В.Б.: Единый принцип в том, что мы занимаемся только полезным, эффективным, практичным обучением. У нас нет преподавателей-теоретиков — только практики.

Одно из вполне практических заданий, включенных в программу «Арсенала», звучит так: «Заработать денег» — и сваливается на тебя неожиданно, как снег на голову. У тебя есть час, и ты должен что-то заработать. Зарабатывать можно как угодно и где угодно. Кто-то продает прохожим пожелания, кто-то самодельных журавликов, кто-то перепродает газеты, кто-то пытается убирать мусор в палатках…

А:_Как бы вы описали суть вашего тренинга «Пространство для развития» — так, чтобы все поняли, о чем речь?
В.Б.: В жизни человека иногда происходит что-то, когда мир вокруг него переворачивается,— тогда ему приходится заново посмотреть на себя, на мир вокруг, переоценить что-то важное, пересмотреть и принять новые решения. Мы такой случай создаем этим тренингом.

На посттренинге — встрече участников тренинга, на которой все делятся своими впечатлениями,— многие говорят, что тренинг изменил их жизнь. Кто-то наконец нашел свое определение жизни, кто-то вспомнил вкус кофе с коньяком, кто-то — свою мечту четырехлетней давности, а кто-то понял, что давно не был в музее, не слушал джаз, никогда не смотрел Monty Python и вообще не умел «смотреть шире».

А:_Сквозь все обучение в «Арсенале», особенно на вашем тренинге, красной нитью проходят упоминания об ориентирах Школы. Откуда взялись эти ориентиры?
В.Б.: Главным образом из расширенного понимания идеи бенчмаркинга. Бенчмаркинг — это когда бизнесмен пытается расшифровать секрет успеха лидера какой-то другой отрасли, перенять ноу-хау. Вот только что мы организовывали конференцию для компании Coca Cola — там выступал Алексей Козлов, руководитель ансамбля «Арсенал». Он рассказывал про себя, про идею лидерства, про то, в чем он сам лидер. Он вообще-то музыкант, но сотрудники Coca-Cola учились у него. Ведь если то, что он умеет делать в музыкальном коллективе, привнести в бизнес, то получится свежее, ярче, сильнее.
Я хочу организовать мастер-класс режиссера Данелия и оператора Юсова, тема мастер-класса — как оператор становится «глазами» режиссера. Ведь такое же, по сути, взаимодействие возникает между руководителем компании и исполнительным директором. Как такому научиться? Читать книги о бизнесе? Большая часть этих книг — вторична. Большинство к тому же переводные, а у нас другая среда, другой менталитет — и работать все будет лишь отчасти. Поэтому учиться нужно у живых людей.
Наши ориентиры — это люди, у которых можно учиться, люди, которые существенно смогли продвинуть, перевернуть что-то в своей сфере — будь то живопись, кино, музыка или бизнес.

Среди ориентиров Школы менеджеров «Арсенал» — «Центр Жоржа Помпиду» в Париже, музыка ансамбля «Арсенал» Алексея Козлова, творчество художников Рене Магрита и Энди Уорхола, книга К.А. Нордстрема и Й. Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк» и литература Карлоса Кастанеды, творчество Monty Python и фильм «Матрица»… А каковы ваши ориентиры?
Свернуть

Автор: Виталий Булавин Источник: "Элитный персонал", апрель 2001 г. Высококлассные профессионалы, инициативные, предприимчивые люди, не боящиеся выдвигать и реализовывать самые смелые идеи – именно они идут в авангарде российского бизнеса. Задачу по их «выращив...
Читать дальше

Автор: Виталий Булавин
Источник: "Элитный персонал", апрель 2001 г.

Высококлассные профессионалы, инициативные, предприимчивые люди, не боящиеся выдвигать и реализовывать самые смелые идеи – именно они идут в авангарде российского бизнеса. Задачу по их «выращиванию» уже 10 лет успешно решает московская Школа менеджеров «Арсенал». Представляем вам Генерального директора «Арсенала» Виталия БУЛАВИНА

- Когда Вы стали менеджером?
- Все началось после института, когда я предпочел завод «теплому» месту в академическом институте.

- Лучший проект, которым Вы руководили?
- Конечно же, создание «с нуля» организации, работающей в очень сложной (в смысле выживания в отсутствие денег) отрасли – образование. Это проект создания и развития Школы менеджеров «Арсенал» – независимого негосударственного учебного заведения, существующего абсолютно самостоятельно уже десятый год.

- Ваша самая большая ошибка?
- Одна из таких – приглашение «не того» человека на должность первого руководителя нашего кадрового агентства. Это было пять лет назад. Кадровые ошибки - самые тяжелые и, к сожалению, имеющие далекие последствия.

- Как Вы охарактеризуете свой стиль руководства?
- Официально, наверное, как «попустительский» – так это называлось в старых учебниках. Но я-то уверен, что он «продвинутый», потому что предоставляет сотрудникам максимальную свободу творчества. Как говорится, столько ответственности и полномочий, «сколько сможешь взять». Хотя иногда я думаю, что время для такого стиля еще не пришло.

- Какой проект Вам хотелось бы реализовать больше всего?
- Создание всемирного (или хотя бы международного) университета развития человеческих ресурсов. Он представляется мне как географическое и виртуальное место, где индивидуум и корпорация могут решить любую проблему собственного развития. Мы потихоньку движемся в этом направлении, кооперируясь с партнерами и клиентами, разрушая границы стран, организаций и технологий.

- Какую политику в отношении высших менеджеров проводит Ваша компания?
- Ищем профессионалов, готовых работать над нашей сверхидеей, быть лояльными к ней и друг к другу.

- В чем, по-Вашему, заключается главная мудрость топ-менеджера?
- Продолжать учиться, быть больше слушающим, чем говорящим.

- Какой совет Вы бы дали начинающим менеджерам?
- Поскорее приобрести блеск в глазах и никогда его не терять.

- Ваш любимый прием на работе?
- Задать «продвинутый» вопрос, на который будет получен «продвинутый» ответ.

- Кто из менеджеров является для Вас примером для подражания?
- Вернер Эрхард, Джек Уэлч, Куинси Джонс, Джон Ф. Кеннеди, Фердинанд Порше, Ричард Брэнсон, Леонид Иванович Евенко. Мне нравится, как работают Игорь Хухрев, Нина Хрящева.

- Что больше всего мешает успешному развитию бизнеса в России?
- Отсутствие заинтересованности чиновников и политиков.

- О чем Вы больше всего сожалеете в своей карьере?
- К сожалению, с 1996 года лично не занимаюсь консалтингом, перестало хватать времени.

- Чего бы Вам больше всего хотелось?
- Мира во всем мире, прорыва в технологиях бизнеса и прогресса общественной мысли – для России, научиться летать, пять-шесть миллионов долларов, долететь до Альфы Центавра, создать фирму, которая проживет тысячу лет, побольше понимания от сотрудников, новых партнеров и волшебной палочки, так, на всякий случай.

- Что нового появилось в компании за время Вашей работы?
- Всё, так как я – «главный технолог» с момента основания. Уже год мы живем идеей «Learning organization». Самое последнее концептуальное увлечение – «Бизнес в стиле фанк» – работа двух шведских консультантов, которую мы восприняли «на ура». Мы многое пересматриваем и в собственной работе, и в предложении современной системы развития бизнеса для наших клиентов. Это точный, максимально современный ориентир. Что касается конкретных новых проектов, то их два – базовые бизнес-курсы «Менеджер по персоналу» и «Менеджер по маркетингу», которые «готовятся к выходу». Хотим сделать, как всегда, лучшее, что будет на рынке.

- Что необходимо для подержания лидирующего положения компании на рынке?
- Быть чемпионами в полезности для клиентов, быть уникальными в этой полезности и иметь лидерские амбиции. Кстати, этим установкам уделено много внимания в книге «Бизнес в стиле фанк». Одна из ключевых идей – посредственность на современном рынке не выживает.

- Считаете ли Вы полезным использование зарубежного опыта в своей работе?
- Абсолютно. Джаз, рок, рекламное дело, менеджмент, маркетинг – полностью западные творения. У нас и слов-то таких не было. Другое дело, что творчество (а бизнес – это именно творчество) всегда конкретно, личностно, и поэтому любые западные, восточные и даже российские правила должны быть приложены автором, творцом «к месту».

- Ваш последний «культпоход»?
- В Третьяковку на Крымском Валу, в отдел современного искусства. Новый год, рубеж веков мы с «Арсеналом» встречали в Париже – центре мира прежнего тысячелетия. Так вот, наш ориентир – это Музей современного искусства в Центре Помпиду. Там можно почерпнуть много свежих идей. Хотелось найти что-то близкое этому в Москве.

- Ваш любимый город?
- В России – Санкт-Петербург, в Европе – Париж и Стокгольм, в Америке – Нью-Йорк.
Свернуть

Источник: «Эксперт» №48 (260) / 18 декабря 2000 Успех компаний в ближайшее время будет зависеть от наличия в их стратегии энергетической составляющей Компания, о которой я хочу немного рассказать, занимается торговлей. У этой компании сто сорок магазинов по всей России, а ...
Читать дальше

Источник: «Эксперт» №48 (260) / 18 декабря 2000

Успех компаний в ближайшее время будет зависеть от наличия в их стратегии энергетической составляющей

Компания, о которой я хочу немного рассказать, занимается торговлей. У этой компании сто сорок магазинов по всей России, а офис расположен в Подмосковье. Каждый понедельник утром все сотрудники пробегают по восемь километров, а раз в три месяца совершают сорокакилометровый командный забег с препятствиями. Прежде чем стать директором магазина или продавцом, кандидаты проходят трехнедельную «школу молодого бойца»: их отправляют в подмосковный палаточный лагерь, предварительно побрив налысо (конечно, только мужчин). «Бойцы» встают в четыре утра, бегают, а затем плавают в реке. В течение дня они проходят интенсивную подготовку в Учебном центре, что находится неподалеку в пансионате. Кандидаты изучают внутренний распорядок корпоративной жизни, проходят тренинги. За каждый неверный ответ на вопрос боец получает наказание — он должен раз десять-двадцать отжаться. По окончании школы все сдают экзамен. Половина кандидатов не выдерживает подобных нагрузок и отсеивается.

Такой экстравагантный подход к организации бизнеса продиктован личным опытом руководителя фирмы: он несколько лет прослужил во французском Иностранном легионе. Но одно это вряд ли объяснит, почему фирма преуспевает в бизнесе (она работает уже пять лет) и как топ-менеджеры связывают всю эту систему со своими успехами в будущем. Хотя на самом деле связь очевидная.

В нынешней конкурентной среде выживают лишь компании, готовые к нечеловеческим нагрузкам, сверхдостижениям и к совершению прорывов. Большинство менеджеров фирм, конечно, скажут, что невозможно бегать по утрам всем офисом. Но точно так же они могут объявить невозможным решение той или иной задачи в бизнесе. А у руководителей описанной выше фирмы есть цель: создать такую корпоративную культуру, при которой они могли бы открывать любые бизнесы, связанные с торговлей и производством. То есть для них практически не должно быть ничего невозможного.

Харрис Засман, работавший когда-то штатным футурологом компании «Диджитал», говорил, что руководитель имеет право на создание любой утопии в своей организации. А Бенгт Карлоф, профессор из Швеции, считает, что стратегичность бизнеса определяется двумя факторами: один — это собственно стратегия, строящаяся на строгом анализе реалий, а второй — волюнтаризм руководителя, у которого может просто возникнуть желание взять и сделать «вот это». Один мой знакомый менеджер долгое время называл это «дурью», пока не выяснил, что это вовсе не дурь, а очень полезное качество, которым сполна обладает гендиректор его фирмы. Без волюнтаризма стратегия, как бы хорошо ее ни построили, становится «нестратегичной», потому что лишается «топлива» — энергетики руководителя.

Вообще-то волюнтаризма в наших компаниях, особенно в первые годы рыночных реформ, было предостаточно. Если чего и не хватало, то скорее интеллектуальной, расчетной составляющей. Лишь после августовского кризиса многие компании занялись выстраиванием механизмов бизнеса, и тогда сложился определенный баланс между волей и расчетом. Похоже, этот баланс опять должен быть нарушен. Западные конкуренты снова ринулись на российский рынок. В частности, как следует из недавно опубликованной статьи в «Эксперте», большинству российских пивных компаний осталось жить два года. Кольцо сжимается и на других рынках, кажется, что сделать уже ничего нельзя. Из этого круга можно вырваться лишь усилием воли. То есть для многих компаний на первый план выходит необходимость совершения какого-то энергетического прорыва, чтобы подняться в своем развитии выше еще на одну ступеньку и осваиваться уже на этом уровне.

Прорывы бывают разные. Прорыв может состоять и в том, чтобы каждый день сотрудники приходили на работу ровно в восемь часов пятьдесят пять минут утра и выполняли все установленные правила. Важен не масштаб и характер содеянного, а чувство выигрыша, победы, причем не только у самого руководителя, но и у членов его команды. Более того, порой уверенность в успехе может покинуть руководителя, и тогда важно, чтобы в команде эта уверенность сохранялась и оставалась выше критической отметки. (Говоря о команде в условиях России, следует помнить: на Западе люди просто договариваются, что они команда, а у нас надо много водки вместе выпить, на Памир или Тянь-Шань забраться. Потому что мы северная нация: полгода лежим на печке, а полгода вкалываем; для нас в понятие «команда» входят проверки сверхнагрузками и общее ощущение мощного прилива энергии — такого, чтобы по коже мурашки забегали.)

Руководитель обычно чувствует, как лучше тренировать в своей команде волю, концентрировать энергию. Недавно я предложил своим сотрудникам прочитать одну полезную книгу (хотел было заставить, но понял, что если буду настаивать, не прочитают), и мы устроили по ней сессию, прорабатывали ее основные идеи. А потом я узнал, что в «Маккинзи» менеджеры делают то же самое каждые полгода. Так легче вырабатываются общее видение, миссия, цели; тогда, по законам физики, и возникает резонанс.

Мне кажется, что персонал должен делать что-то вроде зарядки по утрам, чтобы почувствовать прилив бодрости. И время от времени — устраивать «большой забег». Кстати, из опыта французских легионеров в России можно почерпнуть еще один важный принцип — соревновательность. Недавно сотрудники этой компании проводили корпоративный тренинг в Крыму. Излишне говорить, что до Крыма они добирались своим любимым способом: поездки на автобусе сменял бег с препятствиями и с отжиманиями. А в Крыму они разбились на группы, которые разными маршрутами шли в горах к одной и той же цели. Эти сотрудники всегда разбиваются на команды и устраивают соревнования. Проигравший получает по заслугам, выигравший — тоже. В результате эти два полезных качества — командность и соревновательность — развиваются феноменально.
Свернуть